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El ABC de la innovación en Logística
Por Rodolfo Torres-Rabello. rodolfo.torres@uai.cl
Desde 1994 a 1997 el explorador Netscape dominó la naciente Internet, con más del 90% de los usuarios y un valor de mercado de más de US$3 billones. Una década después, menos del 1% de los usuarios usaban Netscape y su valor era peligrosamente cercano a cero. Y es que había surgido un nuevo ganador, el browser Explorer de Microsoft, que se ofrecía gratuitamente a los usuarios. Lo mismo pasó con el teléfono inteligente Blackberry, cuando Steve Jobs lanzó el iPhone, asegurando que con un solo toque el dispositivo era capaz de descargar videos, música y mapas desde Internet.
Rodolfo Torres-Rabello.

En todas estas historias hay cambios disruptivos que hicieron retroceder las agujas a cero y que gatillaron una ola de cambios en una determinada industria, con ganadores y perdedores. Según Guy Sorman, más allá de las grandes crisis económicas (como la de 1930), las pequeñas crisis subsisten y son inevitables porque están ligadas al ciclo de las innovaciones: lo nuevo echa a lo viejo y e impone adaptaciones a menudo dolorosas.(1)

Mintzberg hace notar que la innovación puede ser concebida como “la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura”(2). La entrega de hielo o la fabricación de automóviles fueron, a principios del siglo XX, innovaciones de alta tecnología, del mismo modo como lo han sido los smartphones y los viajes en Uber en nuestros días.

La visión de Joseph Schumpeter del proceso competitivo es “una oleada de destrucción creativa” que logra ventajas no por imitación sino por innovación. En efecto, este destacado economista sitúa a la innovación como el componente de la competitividad y un impulsor clave detrás de la evolución de las industrias(3). Jeffrey Williams identifica “industrias Shumpeterianas” como aquellas con rápida innovación de productos y con curvas de experiencia rápidas de alta pendiente. En este contexto, la estructura de la industria tiende a ser inestable y determinada por las nuevas olas de cambio tecnológico(4).


Qué decimos cuando decimos innovación

Peter Drucker afirmaba que, aparte de crear un cliente, la segunda obligación de las empresas es innovar(5). Dice Michael Porter que la innovación es “una nueva manera de hacer las cosas (...) que se comercializa. El proceso de innovación no puede separarse del contexto estratégico y competitivo de una compañía”(6).

El Manual de Oslo, preparado por la OECD, distingue entre cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, de marketing y de organización7. La forma más conocida de innovación es de producto. No siempre se trata de inventar un producto completamente nuevo, sino que puede ser la integración de productos antiguos de manera tal que resulten nuevos para cierto segmento de clientes. Una cámara fotográfica, un teléfono y aplicaciones de software -todas previamente existentes- hacen un iPhone.

La Logística es más cercana a la innovación de procesos, es decir a la forma de hacer las cosas. La manera en que Dell reorganizó su cadena de suministro, significó una redefinición de las reglas de la industria. La economía colaborativa podría ayudar a innovar en la distribución de carga.

También la forma de comercializar un producto puede ser innovadora y aquí también la Logística puede cumplir un importante rol. Amazon es capaz de entregar productos a domicio en una hora en Madrid. Kate Spade puede entregar carteras y accesorios personalizados a domicilio en una hora en algunos sectores de Inglaterra.

También la forma de comercializar un producto puede ser innovadora y aquí también la Logística puede cumplir un importante rol. Amazon es capaz de entregar productos a domicio en una hora en Madrid. Kate Spade puede entregar carteras y accesorios personalizados a domicilio en una hora en algunos sectores de Inglaterra.


Qué innovar en Logística

A mediados de los ’90, Fernando Flores invitaba a “reinventar la empresa del siglo XXI”. Del mismo modo, podríamos llamar a reinventar la Logística del siglo XXI. La Logística puede ser innovadora en dos sentidos complementarios: (a) en la forma de organizar y gestionar la Logística y (b) en el rediseño de procesos a horcajadas de la tecnología.


Innovar en la forma de organizar y gestionar la Logística

Gestión en ambientes turbulentos:
Los gerentes del siglo pasado estaban preparados para trabajar en ambientes estables y predecibles; los del futuro deberán ser capaces de trabajar en ambientes turbulentos donde reine la incertidumbre. A los del pasado se les medía por costos; a los del futuro por valor. El Gerente de Logística del futuro deberá ser un gestor de negocios, más que un especialista en pallets y camiones. Las prácticas de gestión, herederas de las cadenas de montaje del siglo XIX, deberán ser reemplazadas por otras soluciones, no inventadas todavía.

Enfoque de Supply Chain: Muchas empresas continúan restringiendo el alcance de la Logística al almacenamiento y transporte. Ampliar esta mirada e implementar redes de suministro globales no es innovación en sí, pero es un buen comienzo. Al ampliar el alcance se abren nuevas e insospechadas oportunidades de innovación, como lo están demostrando las empresas de clase mundial, como Unilever, Inditex, Intel y muchas otras.

Gestión de corto y largo plazo: El dilema entre priorizar el corto plazo -por ejemplo, los resultados del trimestre- o el largo plazo -los objetivos estratégicos- no fue bien resuelto en el siglo XX. Los Gerentes de Logística siguen viviendo en el corto plazo (el Día de la Madre o el Cyber Day), pero el éxito del negocio depende de su manejo del largo plazo. Los managers del siglo XXI deberán resolver esta dualidad, logrando éxitos en el presente y, al mismo tiempo, dirigir hacia la visión, navegando en aguas turbulentas.

Tecnologías disruptivas de la Cuarta Revolución Industrial: La Logística, como toda disciplina de management, puede revitalizarse mediante la tecnología de la Cuarta Revolución Industrial que está disponible, como los robots, los drones y los vehículos autónomos. El equipo gerencial no necesita inventar nuevas tecnologías y basta con que integre las existentes en una nueva solución que impacte en los clientes y que lo diferencie de la competencia. No basta con incorporar una cierta tecnología en el antiguo modo de hacer las cosas: los cambios disruptivos en Logística deberán considerar los procesos y la tecnología al mismo tiempo.

Cadenas de suministro digitales: A diferencia de las cadenas de valor del siglo XX, las del siglo XXI podrán considerar organizaciones físicas y virtuales, así como relaciones estables y temporales, sin límite de fronteras. La cadena de suministro tradicional puede ser de-construida, y sus eslabones reasignados en el punto del planeta donde sea más eficiente.

Internet de las Cosas, Big Data, Analytics e Inteligencia Artificial como apoyo para la toma de decisiones:
Ancladas en el pasado, muchas compañías utilizan promedios móviles calculados en Excel para sus pronósticos de demanda o para los cálculos del inventario de seguridad. Estas antiguas soluciones necesitan ser reemplazadas por decisiones en tiempo real, que habiliten competir en los mercados por flexibilidad y capacidad de respuesta, dejando lejos atrás a la competencia.

Tal vez los equipos gerenciales están demasiado absortos en el corto plazo para ocuparse de estos temas. Tal vez eso le ocurrió a Kodak, la compañía líder en cámaras fotográficas en el siglo XX, o a los fabricantes de relojes suizos antes de que irrumpieran los relojes digitales. Por eso, es recomendable una mirada externa, que sirva como catalizador de cambios.

La innovación en Logística, al igual que otras formas de innovación, debe impactar en el negocio. Bien implementada puede gatillar una ola de cambios disruptivos, con ganadores y perdedores. Es “destrucción creativa”, como decía Shumpeter.


[1] G.Sorman, La Economia No Miente. Arg.: Edit.Sudamericana 2008
[2] H.Mintzberg y J.B.Quinn, El Proceso Estratégico. Mex: Prentice-Hall 1993
[3] Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis. USA: Balckwell 1995
[4] Robert M. Grant, Op.Cit.
[5] P.Drucker, Management Challenges for the XXI Century. USA: Harper Business 1999
[6] M.E. Porter, The Competitive Advantage of Nations. USA: Free Press 1990
[7] OECD, Manual de Oslo 3.a Ed.

Rodolfo Torres-Rabello es profesor de Gestión de Operaciones en el MBA y en la carrera de Ingeniería Comercial de la Universidad Alberto Hurtado así como en programas de post-grado de la Universidad Adolfo Ibáñez. Es Director de Estudios y Consultoría de ILT, partner de Business Architects y co-fundador de Skope, empresa de capacitación y consultoría gerencial. Autor de cinco libros, dos de los cuales fueron declarados material complementario de la educación chilena. Su último libro es “Supply Chain Management: logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”.
Julio 2017
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