Rodolfo Torres-Rabello.

Aunque algunos problemas se resuelven con una decisión rápida y simple, otros, como las diferencias de inventarios, son más complejos, pero tienen una solución conocida: rigurosidad. Sin embargo, no siempre las causas de los problemas son tan evidentes. A menudo, las personas tienen creencias de las causas que podrían estar generando cierto problema, pero también, con mucha frecuencia, esas hipótesis no guardan relación con la realidad. Los médicos distinguen entre síntomas y enfermedad. En Operaciones, generalmente se visualizan los síntomas, pero la enfermedad está oculta.

Uno de los retos del Gerente de Logística es resolver problemas sin causas ni soluciones conocidas. Y esto no significa que tenga todas las respuestas, sino que incorpore métodos apropiados, reúna a las personas competentes y haga posible que los problemas se superen con esta doble perspectiva: (a) ¿Qué haremos para resolver el problema al que nos enfrentamos? Y (b) ¿qué haremos para que este problema no vuelva a repetirse? Una forma de hacerlo es involucrar a todos en la búsqueda de mejoras, adoptando métodos y herramientas de “manufactura esbelta” o Lean Manufacturing. Al fin y al cabo, un Centro de Distribución puede interpretarse como una fábrica de preparar pedidos y despacharlos a los clientes.

En su versión oriental, Lean Manufacturing es una filosofía de producción que aplica métodos y técnicas estructuradas en una planta productiva, involucrando a todos quienes intervienen en los procesos, eliminando desperdicios, optimizando estos procesos y focalizándose en el cliente. Para ellos, es la forma normal de hacer las cosas y está enraizada en la cultura organizacional. Sus orígenes están en la industria automotriz, siendo el sistema de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) el ejemplo más emblemático.

La palabra “lean” no tiene una traducción exacta. A menudo se traduce como “ágil”, “magro”, “frugal”, “esbelto”, “sin grasa”. En la práctica, dado que agiliza procesos y elimina desperdicios, puede reducir los costos de operación al tiempo que permite entregar valor al cliente. Es “lean” porque, comparado con la producción masiva, ocupa menos esfuerzo humano, menos espacio, menos inventario, menos movimiento y menos tiempo. La producción “lean” aspira a la perfección, a la ausencia de defectos, a la disminución progresiva de los costos y a la optimización de procesos o “flujos de valor”. En un artículo clásico de Harvard Business Review, Spear y Bowen resumieron el estilo Toyota en cuatro reglas:

Regla 1: Todo el trabajo debe ser rigurosamente especificado en su contenido, secuencia, plazos y resultados.

Regla 2: Cada conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una manera sencilla y expedida para enviar requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3: El camino hacia cada producto o servicio debe ser lo más rápido y sencillo posible.

Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha basada en el método científico y ejecutada al nivel más bajo posible en la organización

La versión occidental suele ser un pálido reflejo, sin embargo. En efecto, a menudo la aplicación de Lean Manufacturing en Occidente se reduce a la adopción de algunos métodos y técnicas y asume la forma de un programa anexo o paralelo al normal funcionamiento. Pero no tiene que ser así.

Si un Centro de Distribución (CD) puede considerarse una fábrica de pedidos, entonces los métodos y herramientas de Lean Manufacturing pueden adoptarse o, más precisamente, adaptarse con ciertas precauciones. Una prudente adaptación es necesaria, puesto que los métodos Lean tienen su origen en ambientes de producción continua, con equipos de personas que trabajan en áreas definidas con una secuencia de trabajo conocida y pre-establecida, tal como la cadena de montaje de un automóvil. Pero, en un CD esto no siempre es así: un equipo de recepción podría ir a apoyar al área de despacho si la carga de trabajo lo hace necesario. Además, en un mismo CD podrían coexistir flujos distintos y simultáneos: recepción de productos importados, recepción de productos nacionales, cross-docking, preparación de pedidos, despacho, devoluciones y otros.

Habidas las adaptaciones, los beneficios pueden ser enormes. En efecto, dado que muchas operaciones logísticas en América Latina son intensivas en mano de obra, los métodos Lean son especialmente útiles para cimentar una cultura de rigurosidad, orden y participación activa. Normalmente se comienza por implementar las “5S” (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener el orden de las áreas de trabajo), programa que rápidamente hace visibles los cambios, gracias al aporte de todos, desde el Gerente de Logística hasta el último operario. Los éxitos se celebran y, si se hace bien, se genera un clima positivo, en el que las personas sienten orgullo por sus logros e interés por continuar mejorando. Es terreno abonado para impulsar otras iniciativas de mejoramiento, como la reducción de “desperdicios” (movimiento, inventario y transporte innecesarios) y/o el mejoramiento de “flujos de valor” para que las cosas ocurran en forma sencilla y rápida.

Es un cambio mayor, pero progresivo. Es mejoramiento continuo llevado a la práctica. Es una filosofía de gestión, a la vez que un conjunto de métodos y herramientas que persiguen la perfección. Así, una gestión logística Lean debiera tener como norte estos siete “ceros”: cero accidentes, cero diferencias de inventarios, cero tiempo perdido, cero error, cero actividades sin valor agregado, cero reclamos de clientes y cero devoluciones por causas controlables.