Cristián Saavedra; Rafael Sepúlveda; Alonso Moya; Luis Arias.

¿Cómo definiría la operación logística de Artel?
C. Saavedra: El Área Logística depende de la Gerencia de Operaciones, la que también está a cargo del Área de Producción y de Supply Chain. En Artel tenemos una logística corporativa que se encarga de la recepción y almacenamiento de los productos que se compran en plaza y de los importados, además de la producción de la planta. También nos ocupamos de abastecer a nuestros cuatro canales de venta: supermercados; distribuidores mayoristas; tradicional al detalle (tiendas pequeñas de barrio y ciudades), y cadena propia (Librería Nacional en 36 salas de venta en todo el país).

R. Sepúlveda: Toda esta operación se realiza desde nuestro centro de distribución, ubicado en la comuna de Quilicura, donde se reciben las importaciones, se almacenan (al igual que nuestra producción local), y se realizan las tareas de picking, embalaje y distribución. En un terreno de 30 mil m2, este CD cuenta con 20 mil m2 de superficie construida, además de 15 mil m2 en tres naves de bodegas, y de 5 mil m² para oficinas administrativas y sala de venta.

¿Qué tan compleja resulta la actividad logística en Artel?
R. Sepúlveda: Por una parte, tenemos dos temporadas (alta y baja) y tres ciclos fuertes de venta. El primero se enmarca entre septiembre y noviembre, donde principalmente se vende a mayoristas y tradicional al detalle; el segundo, entre diciembre y febrero, con ventas a supermercados; y el tercero, entre febrero y marzo, a nuestras tiendas. Cada canal de venta maneja un mix de producto y diferentes tipos de volumen de pedidos, lo cual exige un manejo logístico flexible y específico según las necesidades de nuestros clientes. Además, tenemos las ventas de “seasonal”, que tienen una marcada estacionalidad (Temporada Escolar, Día del Niño, Día de la Madre, Halloween y Navidad) y la gran cantidad de SKUs que manejamos.

¿Cómo manejan estas variables?
R. Sepúlveda: Logística Artel ha desarrollado un tratamiento distinto para cada tipo de pedidos según sea el volumen y mix de productos.

Esto exigió separar el picking, almacenamiento y distribución de los pedidos según cada requerimiento. Ejemplo: las entregas en los CD de los supermercados requieren entrenar gente especializada en el manejo de packinglist, códigos y embalajes específicos.

L. Arias: También hemos diseñado una plataforma logística flexible y confiable, que cuenta con una estructura tanto humana como tecnológica, capaz de soportar los requerimientos de almacenamiento, picking, preparación de pedidos y distribución para cada cliente. Esta última se realiza mediante transportes externos pero administrados por nuestra área.

En relación a su estructura tecnológica, ¿qué herramientas utilizan para apoyar su gestión?
R. Sepúlveda: Todos los procesos de la empresa están sistematizados y vinculados a un ERP de SAP. A Operaciones llegan las órdenes de compra, las que posteriormente se procesan y preparan (picking y empaque) para los diferentes canales. La bodega trabaja con el WMS de SAP, lo que nos permite manejar el inventario en tiempo real, con casi cero diferencias y nos posiciona dentro de las compañías con operaciones tecnológicas de vanguardia. Para complementar esta gestión, implementamos hace más de 10 años tecnología RFID para el proceso de picking.

A. Moya: Para la planificación de demanda, utilizamos un sistema MRP (Materials Requirement Planning), también de SAP, que nos permite estimar la demanda exacta de la necesidad de cada canal y especialmente de nuestras tiendas. En este sentido, la parametrización de ese sistema es la clave para mantener el inventario en línea, con lo que logramos tener una disponibilidad en nuestras tiendas de un 95%. Nuestra logística busca satisfacer constantemente la demanda según los períodos de estacionalidad, apoyándose en estas herramientas tecnológicas y en su personal especializado.

¿Cómo evalúan el desempeño de sus procesos logísticos?
R. Sepúlveda: Principalmente a través de indicadores como Backorder y Fill Rate, que estiman la disponibilidad de productos en la sala y los costos de la operación sobre la venta. Nuestros resultados felizmente son muy buenos, estamos sobre la media del mercado, lo que nos permite mantener un crecimiento sostenible. Asimismo, nuestra labor es reconocida por la empresa, el mercado y los clientes.

¿Qué rol juega el personal en sus procesos?
R. Sepúlveda: En Artel, contamos con equipos de trabajo muy consolidados y el personal es parte fundamental del éxito y crecimiento de la compañía. Debido a los períodos de estacionalidad, debemos estar constantemente aumentando y disminuyendo nuestra dotación, y en las épocas “peak”, por ejemplo, la operación se realiza con un 60% de personal externo y un 40% propio. Por ello, trabajamos mucho con partners especializados en el outsourcing de personal, con quienes tenemos relaciones consolidadas y de largo plazo. Ellos nos dan la flexibilidad que nuestra gestión necesita, ya que al ser estacional, requerimos de dotaciones variables. En este aspecto, nuestros buenos resultados se deben a que manejamos una columna vertebral de personal propio que está a cargo de las áreas específicas (recepción, almacenamiento, picking y distribución), y que apoya, capacita y guía a los externos, gracias a quienes podemos aumentar la productividad en épocas de mayor demanda.

¿Cómo calificaría la importancia de la logística en el funcionamiento de Artel?
R. Sepúlveda: Hoy vivimos en un mercado altamente competitivo, donde básicamente todas las bodegas son iguales. La diferencia la marca el producto y el servicio. En este aspecto, somos una compañía conocida y reconocida, con tradición y productos de calidad certificada nacional e internacionalmente, donde la Logística es parte fundamental de nuestro negocio que se sustenta en el desarrollo de la empresa.

Si no se tiene una operación logística afiatada y equilibrada, no se puede mantener una tasa de crecimiento y el posicionamiento que tenemos en el mercado.

No ha sido fácil; ha sido un proceso paulatino de los últimos cinco años, en la medida en que se han ido desarrollando cada uno de los canales, pues hemos crecido en los cuatro. En este sentido, nuestro éxito se ha basado principalmente en nuestros equipos de trabajo, la alta especialización, la flexibilidad operativa y la fuerte orientación en mejorar constantemente el nivel de servicio a nuestros clientes.

¿Qué tareas o desafíos tienen pendientes?
R. Sepúlveda: Debido a nuestra constante necesidad de contratar personal externo por períodos acotados, necesitamos diseñar planes de capacitación que puedan desarrollar el talento de nuestros colaboradores y poder proyectarlo en el tiempo.

La capacitación y adaptabilidad a las nuevas exigencias del mercado son los grandes desafíos que debemos trabajar para consolidar nuestra operación logística.

A. Moya: Otro desafío es seguir gestionando proyectos de desarrollo, con el apoyo de nuestro personal, para innovar en la administración de la bodega, el picking y la distribución.

L. Arias: Hemos ido aprendiendo a través del tiempo y cada año que pasa la logística va variando y sufriendo innovaciones, tanto por los requerimientos de los clientes como por las estrategias internas. Básicamente, la logística debe reinventarse cada año con nuevos desafíos, adaptarse a las tecnologías y a los nuevos procesos.