Álvaro Albornoz.

El nivel de servicio de la Logística es un parámetro de satisfacción de la demanda, el que no es más que aquella fracción de la demanda que es atendida directa e inmediatamente por el inventario disponible en el punto de venta o consumo, sumado a un conjunto de actividades que complementan la necesidad de agregar valor o satisfacer la necesidad de un cliente. Es un reflejo de la administración y planificación de los recursos que posee la Logística para enfrentar patrones inciertos de la demanda. Desde otra mirada, el Servicio también es un elemento importante para la creación de demanda y parte de la estrategia de fidelización de clientes.

Sin embargo, el nivel de servicio también posee su lado incómodo: el Costo.

Al no ser usualmente considerada un centro de beneficios o utilidades, la Logística tiene que estar en permanente revisión de sus costos operacionales y, en la medida de lo posible, mantenerlos estables y seguir cumpliendo con los requerimientos de los clientes, cada día más exigentes, quienes demandan servicios cada vez más personalizados, exclusivos (o especiales, si los quiere llamar de esta manera) que no necesariamente están dispuestos a pagar.

Las empresas realizan un sinnúmero de esfuerzos para mantener equilibrada esta relación: permanentemente revisan su red de distribución; buscan alianzas con proveedores y clientes; buscan eficiencias apalancando sus procesos a través de tecnología; incrementan su inteligencia en la gestión de la demanda, los inventarios y las compras; personalizan parte de su sistema logístico de acuerdo a grupos específicos de clientes o clientes específicos; buscan nuevos equilibrios o innovaciones en sus sistemas de manufactura o diseño de productos; trabajan intensamente con sus equipos entrenándolos y entregándoles nuevas competencias o desarrollando la disposición al cambio; etc.; todo con el objetivo de ser mucho más competitivos y cumplir con todas las exigencias que los mercados van imponiendo.

La figura 1 nos ayuda a entender el potencial impacto que puede tener un conjunto de estrategias que buscan equilibrar la relación Servicio-Costo que, si son llevadas efectivamente, generan valor y nos plantean un nuevo modelo de negocios.

Figura 1. Fuente: Business Architects©2014. Demand Planning and Forecasting.

Lograr el equilibrio u optimizar lo existente no es tarea fácil: no solo nos enfrentamos a los avatares de las economías locales o globales, o a las necesidades de nuestros clientes, sino que nos enfrentamos a nosotros mismos.

Parte del equilibrio de esta ecuación reside en parte en la capacidad de trabajar en conjunto, de colaborar y romper los denominados silos funcionales, mantener fluida y compartida la información de las necesidades del cliente, son algunos de los aspectos que contribuyen a disminuir ciertos grados de incertidumbre en nuestros cumplimientos con el mercado.

Muchas iniciativas que intentan sostener y desplazar positivamente el equilibrio necesitan de un trabajo generoso, delicado, con visión de cambio y trabajo conjunto con todos los actores de la cadena y especialmente con nosotros mismos. Rompiendo las barreras que la funcionalidad que los objetivos nos imponen y los excesos que se generan por el control, podemos lograr equilibrar los costos y la demanda de mejores servicios.

Costo v/s Servicio: Una mirada desde tres perspectivas

Claudio Cantarero, Jefe de Operación de Anwo; Fernando Athens, Gerente de Operaciones de Guante; Marcela Contreras, Directora Editorial de Publicaciones EMB; Jorge González, Jefe Distribución en Tres Montes Lucchetti; Álvaro Albornoz, Director Ejecutivo de Business Architects.

Durante Expo Bodegas & Logística 2016, se realizó el panel “Costo v/s Servicio: El desafío del balance”, el que fue moderado por Álvaro Albornoz, Director Ejecutivo de Business Architects, y en el que participaron como panelistas representantes de las empresas Guante, Tres Montes Lucchetti y Anwo.

Frente a la pregunta de qué están haciendo -en un escenario de baja demanda- para equilibrar eficiencia v/s costos, Jorge González, Jefe Distribución en Tres Montes Lucchetti, señaló que, básicamente, han estudiado la frecuencia de entrega. “Antaño, los despachos se hacían cuando el cliente quería, pero hoy es necesario establecer acuerdos de niveles de atención”.

En el caso de la empresa de climatización Anwo, su Jefe de Operación, Claudio Cantarero, explica que para lograr este desafío han eficientado la ruta. “Esto implica también salir a despacho con camiones cargados como mínimo en un 75% a 80%, además de disminuir los tiempos de traslado de mercadería y externalizar servicios”, comenta.

Finalmente, Fernando Athens, Gerente de Operaciones en la empresa de calzados Guante, señala que en este tema, “la receta es mirar hacia adentro y entender que cada relación cliente-proveedor tiene sus propias complejidades”.