Xavier Farrés.

Hoy en día muchas compañías están agotando las fuentes de mejora internas y, ante la presión de seguir mejorando sus cadenas de suministro, la única opción que les queda es encontrar nuevas soluciones conjuntamente con otras empresas. Lógicamente, las empresas han optado por priorizar la coordinación interna de sus procesos y funciones antes de empezar a buscar oportunidades fuera de sus ámbitos naturales de actuación. Y es solo cuando esta coordinación interna ya está optimizada, la atención de las empresas vira gradualmente hacia las oportunidades existentes en la colaboración con otras.

En el año 2003, una de las grandes compañías de distribución del Reino Unido, sumida en plena crisis de resultados y bajo una gran presión por parte de sus accionistas, reunió a un equipo de consultores con un equipo multidisciplinario interno e inició un proyecto para reducir drásticamente los costos generados por la cadena de suministro de sus productos. Después de dos años de intenso trabajo, la compañía consiguió ahorrar 700 millones de libras a través del desarrollo de proyectos de colaboración con un número elevado de proveedores. Los problemas con los que se toparon:

• Dificultad a la hora de establecer una visión compartida entre las empresas sobre los resultados esperados y cómo estos se van a repartir. • Dificultad para forjar confianza y entusiasmo cuando se abordan aspectos en varias funciones dentro de las empresas. • Dificultad que genera el hecho de que existan procesos gestionados entre diferentes funciones que, posteriormente, han de interactuar con los de la otra empresa. • Falta de tecnología adecuada para la consecución de los resultados esperados. • Inexistencia de indicadores y de gestión compartida que faciliten el éxito.

El conjunto de estas dificultades no es nada fácil de resolver y explica la baja tasa de éxito de este tipo de iniciativas: según estudios publicados en CSCMP’s Supply Chain Quarterly, y presentados en ECR Europe (Efficient Consumer Response Europe), solo el 20% de los proyectos colaborativos ha aportado resultados significativos, y un 35% de ellos, resultados razonables, lo que, sin duda, ha supuesto un freno a su desarrollo.

Sin embargo, ¿por qué, pese a las dificultades, cada vez se dan más casos de éxito? Está claro que existen beneficios en este tipo de proyectos. Por ejemplo, en 2014, la compañía CHEP, referente mundial en sistemas pooling de alquiler de pallets, desarrolló junto a un grupo de clientes, un proyecto para cuantificar las eficiencias logísticas que se pueden conseguir con la colaboración entre los diferentes actores de la cadena de suministro. En el análisis, se identificó que, aunque la colaboración horizontal en el transporte (entre empresas en el mismo eslabón de la cadena de suministro) puede aportar beneficios, es en la colaboración vertical (diferentes eslabones de la cadena de suministro) y, especialmente, entre varias empresas de diferentes eslabones, cuando es posible capturar mayores eficiencias y operar bajo una estructura de costos muy por debajo de la que las empresas pueden diseñar por sí solas.

Fuente: Miebach Consulting 2015.

Se ha podido constatar que los mayores beneficios de la colaboración provienen de las mejoras en las ocupaciones de los camiones, del incremento de las frecuencias de envío, de la reducción de inventarios y de la menor pérdida de caducidad con respecto a las fechas de consumo preferente de los productos. Las operaciones que brindan mayor potencial son aquellas que presentan estructuras de despacho similares que, en muchas ocasiones, se producen entre compañías competidoras, por lo que es importante consultar la legislación antimonopolista de cada mercado para garantizar en todo momento el respeto a la ley.

La experiencia en este tipo de proyectos permite confirmar que existe potencial de ahorro a lo largo de toda la cadena de suministro, desde la fabricación hasta las tiendas. Los proyectos de transporte compartido ya generan ahorros por sí mismos, pero el mayor potencial existe cuando es posible diseñar un nuevo modelo logístico en su totalidad, utilizando los flujos de varias empresas en diferentes eslabones de la cadena logística. Es en esta situación donde el potencial de ahorro estimado puede llegar a un 39% de los costos logísticos combinados de todas las empresas (Ver gráfico 1).

Fuente: Terra Technology. “2015 Forecasting Benchmark Study”.

Cinco razones fundamentales explican por qué, inevitablemente, nos encaminamos hacia cadenas de suministro colaborativas:

1. Sostenibilidad medioambiental. La presión para reducir la huella de carbono, para el uso responsable de los recursos convencionales y para el incremento de la utilización de la energía renovable va a aumentar sustancialmente en los próximos años. Esta presión va a incrementar la necesidad de colaboración entre empresas para poder seguir mejorando los resultados de sus cadenas de suministro cuando ya han explotado las oportunidades internas existentes.

2. Eclosión del Big Data. La capacidad de las empresas para analizar la gran cantidad de datos que se generan gracias a actuales tecnologías va a permitir predecir con mayor precisión los eventos a los que las cadenas de suministro tendrán que dar respuesta. Las oportunidades son varias, pero las mayores van a venir de la mano de la compartición de datos entre diferentes empresas y del análisis conjunto de sus resultados.

3. Avances tecnológicos. La tecnología se está desarrollando a una velocidad exponencial. El desarrollo digital va a seguir reduciendo los costos de las comunicaciones y la coordinación de actividades, por lo que para las compañías será más fácil encontrar soluciones externas que desarrollarlas internamente.

4. Incremento de referencias. Esta es una tendencia que ha crecido en los últimos años, y todo parece indicar que va seguir haciéndolo (Ver gráfico 2). Con el auge de Internet, el precio de los artículos está siendo cada vez más transparente, por lo que, para poder desmarcarse de la competencia, se acude a una diferenciación de producto, que el consumidor valora de forma creciente, como parte de una tendencia hacia la personalización. A menudo no es eficiente realizar la diferenciación final del producto en las propias plantas de producción y es preferible hacerla en etapas posteriores, en el transcurso de las operaciones logísticas. Las empresas deberán colaborar entre ellas para poder diseñar y ejecutar procesos lo más eficientes posible en sus operaciones compartidas.

5. Auge de la economía colaborativa. Es otra de las tendencias imparables es el desarrollo de modelos económicos donde los diferentes agentes comparten los recursos. En nuestro entorno existen infinidad de recursos infrautilizados, lo que ha dado pie a nuevos modelos de negocio para compartir productos o servicios, como autos (Getaround), trayectos en auto (BlaBlaCar) o almacenaje (Share My Storage). Existen estudios que indican que, en 2025, la economía colaborativa va a tener el mismo peso que la economía basada en el alquiler tradicional (Ver gráfico 3). Esta evolución va a suponer grandes implicaciones para las cadenas de suministro, aspecto que ya se está advirtiendo en la actualidad. Por ejemplo, el laboratorio de nuevos modelos de negocio de la empresa automovilística Daimler está desarrollando el proyecto Car2share Cargo en el que, a través de smartphones, tablets a bordo y aplicaciones, se están llevando a cabo pruebas piloto de un servicio tipo “Uber” de furgonetas Mercedes Benz para entregas domiciliarias al cliente.

Fuente: PWC Research.

¿Cómo van a desaprovechar estas oportunidades las cadenas de suministro?
¿Qué argumentos podrán existir para no colaborar, cuando los clientes de las cadenas de suministro ya lo están haciendo? Todas estas razones nos hacen pensar que la evolución en este ámbito pasará, irremediablemente, por la colaboración.