Rodolfo Torres-Rabello

En las últimas décadas, el valor agregado interno de las empresas ha mostrado una tendencia decreciente o, en otras palabras, ha ido aumentando la cantidad de bienes y servicios obtenidos desde afuera de la organización. La externalización (outsourcing), las compras estratégicas (strategic supply), los inventarios gestionados por el proveedor (vendor managed inventories, VMI) y muchas otras iniciativas han transformado la función de abastecimiento. Basta con mencionar que el enfoque tradicional consideraba al área de compras como back-office y de importancia menor, mientras que el enfoque moderno considera al proceso de abastecimiento de vital importancia y con impacto en el negocio (Figura 1).

En este artículo distinguiremos entre Compras y Abastecimiento. Las actividades de compras (purchasing) son un subconjunto del proceso de abastecimiento (procurement). Aplicado a Supply Chain Management, el proceso de abastecimiento coincide con el macroproceso “Source” del modelo SCOR(1).

El proceso de abastecimiento, en tanto, tiene una dimensión transaccional y una dimensión relacional. En la dimensión transaccional las actividades van desde la detección de necesidades hasta el pago a proveedores. Las relaciones con proveedores y su desarrollo, las relaciones con los stakeholders(2) y otras actividades están en la dimensión relacional. En muchas empresas, el quehacer de los equipos profesionales a cargo del abastecimiento se ha beneficiado con la curva de la experiencia, es decir, han sido capaces de hacer más con menos, recurriendo a la tecnología y a las mejores prácticas.

El total de los bienes y servicios adquiridos se denomina spend. El análisis del spend y su optimización es un área de oportunidades que vale la pena emprender. Cuando se realiza este análisis los profesionales de abastecimiento miran más allá del precio de compra y ponen su mirada en el costo total de apropiación (total cost of ownership, TCO). Por ejemplo, en la compra de un equipo electrónico se consideran los costos de inversión, mantención y operación. En otros casos, es necesario considerar el costo alternativo de tener el producto a tiempo comprando localmente versus el precio de compra más bajo pero con largos plazos de abastecimiento.

Figura 1.

Cada industria tiene sus particularidades: una empresa intensiva en capital (como la industria de celulosa) tendrá cost drivers que diferirán de una empresa intensiva en mano de obra (como un operador logístico tradicional). Lo que aquí veremos son algunos cost drivers genéricos o factores que impactan en tener un menor spend y, a través de ello, contribuir a lograr una ventaja competitiva en costos. Mencionaremos las economías de escala, los costos de inputs, el diseño de productos, el desarrollo de proveedores y los drivers volumen/ variabilidad.

• Economías de escala
Las economías de escala ocurren cuando al aumentar la escala de producción se reducen los costos unitarios. Las economías de escala se generan a través de los siguientes factores(3):

» Relaciones técnicas de input/output: Del mismo modo como un jarro de cinco litros no cuesta cinco veces más que uno de un litro, así también hay actividades productivas donde el aumento del output no significa necesariamente un aumento proporcional del input. Es el caso de los inventarios, puesto que si aumentan las ventas, no necesariamente tienen que aumentar los inventarios en la misma proporción.

» Indivisibilidades: Ciertos productos solo se obtienen a partir de una cierta cantidad. Por ejemplo, cajas de 1.000 unidades, cantidad excesiva para un pequeño productor, no así para una producción a mayor escala.

» Especialización: Cantidades mayores de productos requieren el empleo de más inputs, lo que lleva a la especialización de unidades productivas, máquinas y equipos. La especialización ha cumplido un rol determinante en la producción masiva, beneficiándose de la curva de experiencia.

• Costos de los inputs
Si en una industria las compañías adquieren sus productos en los mismos mercados competitivos se podría esperar que el costo de las materias primas e insumos sea el mismo. Sin embargo, la capacidad de obtener productos a precios más bajos puede ser una importante fuente de ventaja en costos.

• Diseño del producto
Los profesionales de abastecimiento pueden trabajar en equipo con los equipos de ingeniería de diseño para reducir los costos de producción, realizando contribuciones tales como el análisis e ingeniería de valor. Se trata de una técnica de evaluación del diseño de productos para garantizar que las funciones esenciales del producto sean cumplidas a un costo mínimo. Esta técnica tiende a garantizar que el diseño posea solamente funciones compatibles con el valor que el cliente determina o está dispuesto a pagar(4).

• Desarrollo de proveedores
Las áreas de abastecimiento pueden contribuir a reducir los costos sin afectar la calidad, por la vía de desarrollar proveedores. Este proceso requiere una labor sistemática para lograr que las actividades productivas y logísticas se realicen en condiciones controladas y sean predecibles. Si el proveedor logra procesos bajo control estadístico y con índices de capacidad Cpk> 1.33, sus costos serán menores al tener menos desperdicios y reprocesos5. El desarrollo de proveedores puede llevarse a niveles superiores, logrando la recepción de cargas certificadas, que eliminen los costos de inspección a la entrada.

• Volumen y variabilidad
A mayor volumen de productos comprados mayor costo. A mayor variabilidad mayor costo. Utilizamos la herramienta Escatergrama para analizar la complejidad en distintas etapas de las cadenas de suministro6. Esta herramienta permite distinguir al menos cuatro situaciones distintas, que sugieren cuatro estrategias de abastecimiento distintas. Si se considera la base de datos de productos comprados en un período suficientemente largo se podrá distinguir entre:

» Productos de alto volumen y baja variabilidad.

» Productos de bajo volumen y baja variabilidad.

» Productos de alto volumen y alta variabilidad.

» Productos de bajo volumen y alta variabilidad.

Escapa a este artículo analizar en detalle cada una de estas. Baste con señalar que probablemente los últimos (bajo volumen, alta variabilidad) sean fuertes impulsores de costos y una oportunidad para analizar su pertinencia (¿debemos comprarlos?), identificar productos y fuentes de abastecimiento alternativos. Tal vez ni siquiera se deban comprar, sino obtener vía consignación u otra vía similar. Si se trata de manufactura, tal vez su infrecuencia y su bajo volumen los hagan inviables para producirlos en la planta, sino que debieran ser externalizados a proveedores con menor tamaño eficiente.

Probablemente, los drivers de costo para el abastecimiento también varíen de acuerdo al ciclo de vida de la industria. En una primera etapa la innovación de productos domina la industria, pero luego la innovación de procesos la sucede. Es en esta última etapa donde la eficiencia y la productividad resultan claves y, por ello, la búsqueda de los drivers de costo puede significar la diferencia entre el éxito, la supervivencia o el fracaso.