Rodolfo Torres-Rabello.

En los últimos años, hemos presenciado un continuo esfuerzo por difundir los conceptos y principales métodos asociados a la gestión de cadenas de suministro. Además de numerosos cursos, seminarios y publicaciones especializadas, nuestras universidades abordan el tema en sus programas de pre y post-grado y las buenas y malas prácticas están al alcance de un click. ¡Imagine que Google arroja más de 17 millones de referencias! Todo este escenario parecía indicar que nuestras empresas pronto alcanzarían altos niveles de desarrollo en sus cadenas de suministro. Pero nos equivocamos.

Y aunque se dijo que en el futuro la competencia se daría entre cadenas de suministro más que entre empresas aisladas, muchas compañías continuaron con las antiguas prácticas que algún día las llevaron al éxito, mientras otras han recurrido a prácticas reñidas tanto con la ética (como las prácticas colusivas) como con la libre competencia (tal como las imposiciones abusivas a los proveedores en materia de precios y condiciones de pago).

Hacia el interior, lo que observamos a menudo en las compañías latinoamericanas es un trabajo fragmentado por silos funcionales, en el que cada área vela por sus propias prioridades y objetivos. Observamos también que la principal iniciativa de colaboración entre áreas está siendo el programa S&OP (Sales and Operations Planning), lo que es un buen avance, pero no suficiente.

Hacia el exterior también se observan iniciativas aisladas, a menudo limitadas por el secretismo de los datos, pues se suele creer que cierto tipo de información -por ejemplo, sobre inventarioses estratégica y, por ello, imposible de compartir.

No obstante, sabemos que colaborar trae beneficios. Aprovechar las sinergias, intercambiar información, emprender iniciativas en conjunto, son algunos de los factores necesarios para alcanzar niveles superiores de desempeño. Sabemos que compartir riesgos, costos y beneficios es un camino difícil, pero que contribuye a cimentar una red de valor centrada en los clientes. Es, en otras palabras, el camino de Supply Chain Management (SCM). Pero un momento: todo esto es conocido.

La pregunta es ¿por qué no se hace? Si lo sabemos, ¿por qué las ideas no van acompañadas de la acción? Si lo planificamos, ¿por qué fallamos en la ejecución de las estrategias de Supply Chain Management?

SCM es estrategia o es nada. Entonces, una pista consiste en entender por qué fallan las estrategias. Norton y Kaplan han afirmado que un porcentaje importante de planes estratégicos nunca llegan a concretarse(1). Probablemente, nuestras escuelas de negocio ponen énfasis en la planificación y el control; no tanto en la ejecución. Hay autores que han acuñado el concepto de “ejecución estratégica”, para enfatizar que lo verdaderamente importante es lograr que las cosas ocurran(2).

Dice Ram Charan que “la gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como aspectos más importantes. Esta idea está completamente equivocada. La ejecución no es solamente táctica: es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de la estrategia de la compañía, de sus metas y su cultura. Y el líder de la organización debe estar profundamente comprometido con ella”(3).

En un artículo de Harvard Business Review, los autores Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers mostraron los resultados de un estudio que buscaba identificar los 17 rasgos que facilitan o dificultan la ejecución y fue respondida por más de 26.000 directivos de 31 compañías distintas. El primer factor clave fue: “todo el mundo conoce las acciones o decisiones de las que es responsable”. Dice el estudio que “las organizaciones exitosas en la ejecución abordan antes que nada la Información y la Responsabilidad. Solo después cambian la estructura y los incentivos, con el objetivo de apoyar los otros dos procesos”(4).

La ejecución exitosa de la estrategia no es tarea fácil, pues está plagada de paradigmas. En efecto, en el paso de la idea a la acción hay dos creencias que los líderes habitualmente adoptan: Una, pensar que basta con poner a las personas adecuadas y las cosas se harán por sí solas. Una variante de esta creencia es cambiar el organigrama del área y esperar que se produzcan cambios(5). La otra creencia consiste en modificar la forma cómo hacemos las cosas -los procesos o la tecnología- y esperar que las personas adopten los cambios. Ambas creencias están equivocadas o, al menos, incompletas. Las organizaciones son sistemas socio-técnicos y en procesos de cambio complejos, como los que involucra el desarrollo de SCM, es esencial emprender transformaciones que involucren simultáneamente a procesos, personas y tecnología.

En perspectiva, son muchas las variables y factores que influyen en que las cosas ocurran y recordarlas todas puede ser una tarea titánica. A continuación, proponemos una síntesis en forma de ecuación que describe cómo lograr una ejecución exitosa.

Dos ingredientes indispensables del éxito son: Ideas y Acción. En símbolos:

Una idea exitosa -no cualquier idearequiere ser traducida a un objetivo estratégico atractivo, fácil de comunicar, mensurable y realista. Por ejemplo: “Vamos a crecer al doble en los próximos cinco años” es una visión clara, fácil de entender y comunicar. Por el contrario, “vamos a comenzar de nuevo” no describe la estación final y no permite saber cuándo habremos alcanzado un éxito.

La idea -traducida a un objetivo estratégico sencillo y atractivo- debiera ser adoptada como propia por cada persona (en su mente y en su corazón). Las personas debieran estar dispuestas a ser actores y no meros espectadores. Y debieran estar dispuestas también a trabajar en equipo con otros, a pesar del historial de disputas internas entre áreas. Lograr esto no es complicado, puesto que las personas -en general- pueden sacar lo mejor de sí a condición que entiendan y que se les permita participar. El compromiso de las personas se puede lograr mediante una o más sesiones de workshop, que incluya desde sesiones de catarsis a sesiones de establecimiento de compromisos.

Pero luego se necesita coraje y decisión para hacer bien lo que debe hacerse bien, para abandonar lo que ya no sirve y para emprender derroteros nuevos. Hacer bien lo que debe hacerse bien se denomina excelencia operacional. Abandonar lo que ya no sirve es asumir las pérdidas de todo cambio. Emprender derroteros nuevos es sinónimo de progreso en el desarrollo de la cadena de suministro. En símbolos:

A esta altura sabemos lo que hay que hacer. Las personas están preparadas y dispuestas y sabemos dónde colocar las fichas de la excelencia operacional, qué prácticas y paradigmas debemos abandonar y en qué tenemos que innovar.

Muchas empresas se detienen aquí y suponen que la ejecución se logrará por encanto, lo que es un error. Una ejecución exitosa requiere definir claramente los roles y responsabilidades, lo que tal vez también haga necesario redefinir los cargos clave para hacerlos consistentes con los nuevos desafíos y alinear objetivos, métricas e incentivos. Las nuevas responsabilidades necesitan estar acompañadas de la correspondiente autoridad, para que los recursos y las capacidades sean provistas en tiempo y forma.

Finalmente, se requiere rigurosidad y disciplina para hacer lo que dijimos que íbamos a hacer, corregir lo que haya que corregir y aplicar acelerador o freno cuando sea necesario hacerlo.

Pero aún falta algo esencial: el liderazgo. Un mal liderazgo puede anular el plan más excelso y la ejecución más brillante. Y un buen liderazgo puede mejorar un plan mediocre y lograr una ejecución eficiente. Y no es lineal. Por eso, en nuestra fórmula el liderazgo aparece en el exponente. No es casualidad: el liderazgo es el exponente del éxito. En símbolos:

Ahora solo falta poner a funcionar la ecuación. No es cosa de suerte. Como alguien dijo una vez, “soy un firme creyente en la suerte: mientras más trabajo más suerte tengo”.