Rodolfo Torres-Rabello, moderador; Lía Vera, Gerente de Supply Chain de Viña Concha y Toro; Elizabeth Cáceres, Supply Chain de Bacardi Chile, Priscila Valerio, Demand & Supply Planning Manager Chile & PEB de Diageo; Roderick Stewart, ex Gerente de Operaciones de Limonada.

Mediante un proceso integrado de “Sales and Operations Planning” (S&OP), el equipo ejecutivo puede lograr enfocar y sincronizar las diferentes áreas de la organización. En otras palabras, este proceso transversal (que cruza las distintas funciones de la empresa) alinea los procesos comerciales de Ventas y Marketing, con los procesos operacionales de Producción y Logística (Cadena de Suministro). Gracias a esta alineación, no solo se pueden obtener mejores forecasts y planes, sino también una mejor gestión de la Supply Chain.

Por esta razón, durante la Expo Bodegas & Logística 2015, se llevó a cabo la mesa redonda “S&OP (Sales and Operations Planning): Cómo implementar una estrategia exitosa”, moderada por el reconocido consultor y académico Rodolfo Torres-Rabello, en la que cuatro especialistas de la logística nacional conversaron sobre algunas de sus experiencias en la implementación de esta modalidad de gestión en sus respectivas organizaciones.

Para iniciar la conversación, Torres-Rabello propuso comentar las principales barreras o desafíos que surgen en la implementación de S&OP. Al respecto, Lía Vera, Gerente de Supply Chain de Viña Concha y Toro, respondió que, a su juicio, la primera dificultad radica en lograr el compromiso de todos los estamentos de la organización. “Los ejecutivos de Supply Chain quieren que les hablen en volumen, mientras que el área de Ventas está acostumbrada a hablar en dinero. Entonces, hacer esa conversión mental y un forecast elaborado requiere, prácticamente, toda una terapia psicológica. Entonces, si no existe un compromiso de la alta gerencia, este trabajo no llega a término y los esfuerzos se diluyen a través del tiempo”, explicó.

Por su parte, Elizabeth Cáceres, Supply Chain de Bacardi Chile, indicó que la principal dificultad es la creencia de que el S&OP es una herramienta “plugand- play” que ofrece beneficios inmediatos. “Más que una herramienta que viene lista o de contratar al mejor Demand Planner, es un proceso en el que todos tenemos que involucrarnos para que funcione. En este sentido, es una forma de interactuar entre las diferentes áreas de la organización. Todas tienen que trabajar de una manera comunicada y alineada para definir estos pronósticos que tienen, en definitiva, el único objetivo de lograr los resultados que la compañía busca”, explicó.

En tanto, Priscila Valerio, Demand & Supply Planning Manager Chile & PEB de Diageo, recordó que es un proceso que involucra personas. “Para que el sistema funcione, se debe lograr el compromiso de las personas y que estas entiendan el valor agregado, así como los beneficios que otorga a cada área”, acotó.

Para mejorar las posibilidades de una implementación exitosa de un programa S&OP, Roderick Stewart, ex Gerente de Operaciones de Limonada, aconsejó que la planificación debe ser ordenada y proactiva, no tan reactiva como lo es tradicionalmente en muchas empresas. “Es muy importante que las otras áreas conozcan cómo funciona el proceso. Muchas veces, cuando se trabaja en Logística, el Area Comercial cree que porque ingresa una orden de venta, estos productos ya se están encargando, sin pensar que puede involucrar acciones de valor agregado. Entonces, el proceso no es tan rápido como el comercial quiere y, en esa desesperación, empiezan a hacer pedidos especiales. Al final del día, se movió más mercadería de lo que se debió”, relató.

Posteriormente, Torres-Rabello señaló que, en el mundo de la Supply Chain, “la complejidad es el rostro de lo cotidiano”, y preguntó sobre cómo coordinar los distintos departamentos de la organización en un solo pronóstico, cuando en la práctica, cada uno debe enfrentar escenarios de múltiples niveles de complejidad, al tener que gestionar diversos proveedores, miles de SKUs, demanda volátil, entre otros factores.

Al respecto, Lía Vera afirmó que en todas las categorías, especialmente aquellas que van al consumo personal, la complejidad va cada vez más en aumento. “Entonces, es un gran desafío desde el punto de vista del Demand Planning, el cómo agrupar o clusterizar los distintos tipos de demanda (estable, volátil e intermitente) para obtener un mejor pronóstico”, indicó.

Respecto del mismo punto, Elizabeth Cáceres señaló que no es fácil congregar a todas las áreas. “Para obtener un solo pronóstico, primero debemos saber el rol que tiene cada área de la empresa en este proceso. Luego, y considerando que cada vez más se van sumando más SKUs (y con cada uno, esfuerzos adicionales), es necesario enfocar los recursos y tareas. Por ende, necesitamos analizar cuáles son los productos y categorías que nos impactan de mayor manera tanto en el volumen, abastecimiento y finanzas, como en el pronóstico (cómo nos ha ido en la historia con ese forecast) y hacer una matriz, que nos permitirá definir los productos a los que se debe prestar mayor atención”, recomendó la ejecutiva de Bacardi.

Finalmente, Priscila Valerio destacó la importancia de la comunicación y la disciplina para la eficiencia del proceso y la superación de la creciente complejidad.