Por Alvaro Albornoz.
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Uno de los grandes aportes a la creación de valor a las compañías tiene relación con las decisiones que se toman respecto al capital de trabajo y, dentro de él, particularmente la administración del inventario, pasando por las compras, la producción y su consecuente almacenamiento y distribución. Es la lucha diaria de aquellos que planifican el flujo logístico con tal de que éste no sobre, no falte y no se almacene mucho tiempo.

Por esta razón, las empresas líderes se centran en iniciativas que mejoren el flujo de caja y la liquidez, para lo que gestionan directamente el ciclo de efectivo de la empresa (Cash-to-Cash, C2C), el que es directamente el valor neto entre los días de inventario, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Es una medida de liquidez que nos indica cuánto tiempo un peso invertido en un insumo se demora en retornar a la caja producto de una venta. Los impactos en la mejora del C2C son siempre agradecidos y, de acuerdo al ejemplo, podemos ver que un día de mejora en el ciclo optimizaría el flujo de efectivo en MU$168, lo que para esta empresa (y para cualquiera de acuerdo a sus datos), es considerable.

Consideremos el siguiente ejemplo:

Por lo general, dentro de todas las cuentas circulantes, el inventario es el que más impacta en el ciclo del efectivo, por su relación con las expectativas asociadas a la venta, y aquello gatilla toda una programación y coordinación para cumplir con tales expectativas, lo que usualmente afecta su ciclo. Por lo tanto, la administración de la cadena de suministros tiene una gran oportunidad, no solo por el aporte a la caja, sino también porque cualquier reducción en los ciclos del inventario impactará en la rentabilidad del negocio de manera directa, producto de una eficiencia en las inversiones y en la administración del inventario.

Además, este influye positivamente en las estructuras de costos asociados a los inventarios: minimiza los gastos asociados a falta de almacenamiento, servicios generales, subcontratación, obsolescencia, daños, seguros, impuestos, accidentabilidad, mantención de equipamiento, entre varios otros.

Sin embargo, no todo es dulce, dado lo sensible que son las decisiones que se toman en la cadena producto de los trade- off que existen en esta interacción del capital de trabajo con la rentabilidad, por lo que las iniciativas de la cadena de suministro deben ser consideradas cuidadosamente con el fin de lograr el resultado esperado. Por ejemplo, iniciativas que busquen alcanzar entregas “justo a tiempo” pueden ayudar a mejorar la calidad del capital de trabajo, aunque el aumento de los costos asociados al transporte tendrá un impacto en la rentabilidad. Vista la influencia significativa de capital de trabajo en el desempeño financiero de la empresa, muchas veces es decepcionante que esta no tenga un éxito en la reducción de los ciclos de capital de trabajo de una manera sostenible.

Según mi experiencia, veo las razones que explican este fenómeno en cuatro aspectos principales e interrelacionados: (1) prioridades de gestión cambiantes, particularmente relacionadas con políticas o decisiones comerciales; (2) métricas e incentivos equivocados; (3) la falta de responsabilidad asignada al inventario, y (4) la falta general de habilidades financieras de los gerentes de la cadena de suministro.

A pesar de todas estas razones que afectan la posibilidad de reducir el inventario, son los gerentes de la cadena de suministro quienes deben levantar el reto e identificar y llevar a cabo iniciativas para reducir el capital de trabajo, idealmente incorporando a los actores de la cadena. Iniciativas que beneficien a una sola empresa claramente perjudican el rendimiento global de la cadena de suministro. Por último, recuerde examinar cuidadosamente las relaciones entre la rentabilidad y la liquidez de cada decisión para lograr los resultados deseados. A veces, el entusiasmo nos perjudica.