Patricio Venegas.

¿Cuáles son las principales áreas de negocios de la empresa?
Torre se dedica a la producción y comercialización de artículos escolares y material de oficina. Además, estamos desarrollando complementos para el área educativa, tratando de generar día a día mayor valor agregado a nuestros clientes. Actualmente, la empresa tiene dos centros principales: Quilicura, donde se encuentran las oficinas comerciales y su principal centro de distribución, y Quillota, donde funciona la planta productiva. Con ventas anuales que superan los 25 mil millones de pesos, tenemos la mayor participación de mercado, no solo con nuestras marcas directas (Torre, Colón y Auca), sino que además producimos marcas propias para importantes cadenas de distribución, como Walmart, Cencosud y Lápiz López. También exportamos a varios países de Latinoamérica, como Colombia, México y Paraguay, área que representa cerca de un 10% de nuestro negocio.

A nivel logístico, ¿qué particularidades destacaría de la logística de Torre?
La particularidad de nuestro negocio es que se concentra esencialmente en tres meses del año (diciembre, enero y febrero), con una pequeña reactivación para el período del Día del Niño. Lo que hacemos fuera de ese período son reposiciones y pedidos de clientes esporádicos, así como atender a los clientes de exportación que están en contraciclo a la demanda chilena.

Por esta razón, el tema logístico no es plano durante el año, sino que requiere de una flexibilidad que no existe en otros mercados, ya que debemos enfrentar la necesidad de crecer unas cinco veces nuestra capacidad en un plazo muy limitado de tiempo y, finalizada la temporada, contraernos con la desaparición de una serie de procesos.

¿Qué razones los llevaron a reestructurar el área logística?
Basándonos en el hecho de que nuestros clientes nos exigen cada vez mayor flexibilidad, capacidad de respuesta y un manejo óptimo de sus inventarios, definimos como objetivo de esta operación disponer del producto en el momento en que el cliente lo necesitara, para así optimizar la experiencia de servicio. En este sentido, el desafío era muy fuerte, ya que con un portafolio de alrededor de más de 1.000 productos y una producción mayor a los 4 millones de cuadernos mensuales, la combinación de cantidad, producto y tiempo, era y sigue siendo un elemento crítico para nosotros, que nos llevó a buscar la mejora en nuestros procesos.

Concretamente, ¿en qué consistió esta reestructuración?
En primer lugar, Logística pasó a depender del área de Finanzas, que también tiene a su cargo el área de Sistemas. Durante todo el 2014 desarrollamos una estrategia deliberada, que compartimos y analizamos internamente con la colaboración de diversos sectores de la empresa. Básicamente, desarrollamos esquemas logísticos flexibles, es decir, pasamos en menos de un mes de tener un solo punto de distribución a tener cuatro, habilitando nuevas áreas de despacho en Quillota, dotándolos de los instrumentos, personal y procesos necesarios para distribuir un pedido completo a nuestros grandes clientes. Asimismo, contratamos una empresa externa para apoyarnos con una serie de clientes, cuyos requerimientos hacían más complejo nuestro sistema centralizado, moviendo cierta parte de los inventarios para que ellos, con nuestra administración y control, los atendieran; y creamos una cuarta área interna para atender pedidos de bajo volumen pero con alta cantidad de SKU.

Paralelamente, establecimos tres nuevas áreas: (1) una nueva área de Logística Inversa, encargada de recibir las devoluciones y ponerlas nuevamente a disposición de la línea; (2) una sección de recuperación de inventarios, para rescatar aquellas existencias que no estaban en condiciones de volver a su estado original; y (3) un área de venta de excedentes, encargada de comercializar aquellas existencias de segunda selección o correspondientes a líneas descontinuadas. También pasamos de tener una dotación fija de 40 trabajadores a una dotación de temporada de 75 personas, trabajando en tres turnos rotativos.

¿Han externalizado algunos servicios logísticos?
A nivel de transporte, trabajamos hace bastantes años con proveedores externos. Sin embargo, cuando tenemos requerimientos temporales aumentamos nuestra base de proveedores para satisfacer estas necesidades adicionales. Para ello, nos preparamos anticipadamente realizando, por ejemplo, cursos de capacitación para peonetas, porque es muy importante que el personal que entrega los pedidos sepa lo que está llevando, de tal manera que la descarga sea más expedita y eficiente.

¿Cómo evaluaría la relación con los proveedores externos?
Creo que, además de los tres meses de alta estación, la empresa necesita crear capacidades adicionales para seguir creciendo, por lo que es necesario descentralizarse, pero en forma controlada. Para esto, requerimos proveedores- socios que sean capaces de entender la lógica de nuestro negocio, y esto no es sencillo dada la velocidad de este. Cuando yo no llego con mi producto a tiempo, le genero una oportunidad a mi competencia para que esta lo haga. Entonces, buscamos aquellos proveedores que tengan la capacidad de comprender estas particularidades.

Luego de los cambios implementados, ¿cuáles son los próximos desafíos?
Fue una reestructuración muy intensiva, en la que lo que hicimos fue aplicar efectividad, simplicidad y empoderamiento de las personas, evitando procesos complejos que nos impidieran llevar adelante las acciones establecidas. Hoy estamos tratando de incorporar cambios que impacten la experiencia del servicio de entrega, preparando aún más a nuestros proveedores y a las secciones de despacho, porque cuando uno crece a tasas de dos dígitos, la pregunta es cómo mantener ese crecimiento en la próxima temporada.

En ese sentido, tenemos una serie de proyectos en pleno funcionamiento que esperamos nos permitan continuar creciendo, sobre todo en materia de fill rate, donde creemos que podemos alcanzar un 96%. No obstante, para eso no solo tenemos que recurrir a toda la voluntad con la que trabajamos, sino que debemos esforzarnos por incorporar más tecnología en nuestros procesos y desarrollar nuevas competencias en nuestro personal.

¿Están satisfechos con los logros alcanzados?
Estamos muy conformes con los resultados obtenidos. En este momento, nos encontramos preparando la próxima temporada y creo que las metas que no alcanzamos en una primera etapa, tienen que ver con la precisión que nos exigen nuestros clientes. Tenemos potencial para mejorar aún más nuestro porcentaje de pedidos completos y de pedidos a tiempo, y esos objetivos serán abrazados con pasión por nuestro equipo logístico.