En adidas, el Area de Operaciones comprende la logística completa de la compañía. Incluye los procesos de compra en las plantas repartidas en el mundo, la etapa de importación, el trabajo del centro de distribución y el despacho a los canales. Su operación es propia, es decir, todos sus colaboradores pertenecen a la compañía y esta área está formada por cuatro jefaturas, lideradas por el Ingeniero Civil Industrial Sebastián Puelma, a cargo de la operación de Bolivia, Chile y Perú.

¿Qué estructura tiene el Area de Operaciones de adidas en Chile?
Logísticamente hablando, reporta directamente a la gerencia general. Asimismo, por ser una compañía global, también tiene una jefatura a nivel de Latinoamérica, con el objetivo de asegurar que, como conjunto de filiales en la Región, somos consistentes en las metas que queremos alcanzar y en las políticas de servicios que implementamos.

A nivel de organización, dentro del Area de Operaciones tenemos cuatro Departamentos: Compras, de los distintos productos en nuestras plantas (textiles, zapatillas y accesorios); Importaciones, para la internación de la mercadería; Warehouse, que incluye la operación en el centro de distribución y la distribución a clientes; y Order Book, que se preocupa de interactuar con ventas, para garantizar que todos los productos estén listos para ser entregados al cliente final.

¿A través de qué canales distribuyen sus productos?
Definimos dos: primero Retail, que son nuestras tiendas propias, y Segundo, Wholesales, que son los grandes clientes de retail y tiendas especializadas en deporte. Tenemos más de 30 tiendas en el país -incluyendo adidas Performance, Reebook y adidas Originals- y vendemos directamente a las cadenas de tiendas por departamento más grandes, además de la venta. Del total de este volumen, un tercio de la venta se reparte en tiendas propias y dos tercios en el otro canal.

En materia de instalaciones, ¿con qué infraestructura cuentan?
En Chile tenemos dos centros de distribución: uno en Santiago, que atiende todo el territorio nacional; y otro en Iquique, que está localizado en la Zona Franca, permitiendo distribuir a Bolivia y al sur de Perú. Desde estos centros se entrega directamente a las tiendas propias de adidas y, en el caso de grandes clientes, la distribución se hace a sus centros de distribución. A ellos se les entrega el pedido preparado, con los productos listos para comercializar en tienda, lo que técnicamente se denomina "productos pre-distribuidos".

Lo que esperan los clientes

Los esfuerzos de adidas están centrados en buscar que los productos lleguen en forma efectiva y eficiente al punto de venta. En ese sentido, responder a las exigencias de distintos clientes es uno de los mayores desafíos que enfrenta el Area de Operaciones de esta empresa. Cada uno tiene sus propias necesidades, indicadores de gestión y estándares. Y éstos varían desde el tipo de producto, tipo de etiquetado, forma de ordenar los productos en las entregas y también en el énfasis en diferentes indicadores. Estos puntos exigen un estricto control del proceso y de las diferenciaciones que se deben hacer para cada cliente.

¿Dónde está la mayor complejidad del proceso logístico de adidas?
Definitivamente, en las distintas etapas que debemos cumplir antes de entregar el producto al cliente. Actualmente no entregamos a clientes la misma caja que nos llega desde fábrica, sino que cada caja tiene una distribución de productos pickeada para ese pedido puntual. Por lo tanto, pickeamos el 100% de los productos despachados. En adición a esto, nuestros clientes requieren de servicios adicionales de valor agregado que pueden ser etiquetas de precio o tags de seguridad, tareas que llevamos a cabo en nuestro centro de distribución de Santiago y que son parte de las labores que hacemos para agilizar la presencia de los productos en el punto de venta.

Es un proceso global que integra distintos subprocesos…
Así es. Todas las etapas, desde la planificación del trabajo, el proceso de abastecimiento del picking, el picking como tal, valor agregado y preparación de despacho, son temas muy sensibles, que están dentro del marco de control de procesos robusto que se ha establecido adidas. Acá está en juego la calidad de producto y sobre esto el cumplir con las expectativas y acuerdos con clientes, porque es nuestro propósito llegar al cliente sin errores y a tiempo, cumpliendo todos sus requerimientos.

¿Bajo qué indicadores de calidad de servicio trabajan?
Tenemos dos indicadores de cara al cliente: llegada a tiempo, On Time, y Fill Rate, es decir, plazo de entrega y que el producto que enviamos sea el que el cliente pidió. Ambos indicadores se evalúan semana a semana en reuniones con el área de Servicio al Cliente, en las que ratificamos que el servicio entregado es de calidad. En adición a esto, planificamos las semanas siguientes para asegurar que contamos con la capacidad necesaria para satisfacer la demanda.

¿Cómo logran ese nivel de exactitud?
Constantemente revisamos el trabajo en el centro distribución. Existen reuniones diarias de planificación de operaciones y, además, antes de sellar las cajas hacemos un chequeo del 100% de los pedidos, asegurándonos con esto de que el producto correcto se enviará al cliente correcto. Es muy difícil que un error pase sobre ese control, y eso explica que nuestros indicadores con clientes son muy buenos y nos permitan alcanzar un Fill Rate superior a 99% y en la llegada a tiempo sobre el 97%.

Tecnología y procesos, pero sobre todo personas

A nivel latinoamericano la operación de la compañía se maneja con sistemas estandarizados y desarrollados especialmente para su negocio. Luego, cuando crece, se implementa un sistema especializado en administración de centros de distribución denominado Manhattan, con distintas opciones de módulos de productividad. Ese será el caso de adidas Chile en los próximos dos años, junto con la ampliación de sus instalaciones y la inversión en capacitación.

En su operación, ¿cuánto les impactan factores como la estacionalidad?
Bastante y se genera producto de campañas como "de vuelta al colegio" en marzo, y en meses como septiembre y diciembre, en que las ventas aumentan de manera exponencial. Además, tenemos estacionalidades producto de campañas globales muy potentes, que disparan la demanda de ciertos artículos, como cuando viene un campeonato importante con un balón de adidas.

Sin embargo, no sólo manejamos estacionalidades desde el punto de vista de la salida de productos, sino también en relación con la recepción, porque nuestras plantas en distintas partes del mundo producen de acuerdo a ciclos de producción según su hemisferio, por lo tanto, sucede que las recepciones se concentran en ciertos meses y en otros bajan.

¿Qué planes de expansión tienen en el corto plazo?
El próximo año ampliaremos el centro de distribución para cubrir la necesidad de volumen-espacio de aquí al 2015, de manera de asegurar la capacidad de crecimiento que requerimos. A nivel local, la compañía crece a tasas anuales superiores al 10% y como Area de Operaciones trabajamos para ser un catalizador de las ventas, no una restricción. Por eso, implementamos procesos robustos y no rígidos, sistemas confiables e incentivos que fomenten la productividad y buenas prácticas. Ese es el foco que ha guiado esta área durante los últimos meses, y cuando vemos las productividades logradas a inicios de año en comparación con las actuales, existe una diferencia importante que nos alienta a seguir en esta misma línea.

Actualmente medimos individualmente a nuestros colaboradores y estamos poniendo en práctica planes de capacitación en materias técnicas y de gestión. Invertimos en nuestra gente, en motivación y capacitación, porque sabemos que son un factor clave en nuestro éxito. Esto lo hemos comprobado con el trabajo organizacional que hemos hecho durante el año y los excelentes resultados que hemos logrado. En general, nuestros indicadores han tenido fuertes avances en comparación al año pasado, por lo tanto, el 2012 avanzaremos en el mismo sentido.

En su opinión ¿qué estrategias logísticas han sido las más relevantes?
Primero, unificar los objetivos y asegurar que toda el Area de Operaciones tenga propósitos comunes y que estos objetivos no se contrapongan a las metas de otras áreas. Trabajamos con un indicador de costo, que está presente en cada evaluación de desempeño, y lo mismo ocurre con el indicador de servicio, con el que también somos medidos.

En segundo lugar, ser conscientes de quiénes son nuestros clientes internos y externos, y entender qué necesitan del Area de Operaciones. Comenzamos con un ciclo de visitas a clientes para evaluar cómo mejorar, y a partir de ese feedback reducir los plazos de entrega de productos, o cambiar los días y bloques horarios de despacho, de manera de favorecerlos.

Por último, el trabajo con las personas, donde el desarrollo de sus habilidades y los incentivos correctos son fundamentales para mover las acciones en la dirección deseada. El lograr indicadores individuales y grupales agresivos, pero alcanzables, entregando el apoyo necesario para llegar a las metas, es primordial.