Rodolfo Torres-Rabello.
Una aclaración conceptual previa: cuando decimos “cadena de suministro” o “cadena de abastecimiento” (en inglés, Supply Chain) estamos haciendo una sobre simplificación. En realidad es una red -no una cadenay tiene más relación con la demanda que con el abastecimiento. Más que generar costos es una fuente de valor. Como todo sistema complejo, es susceptible de ser analizado desde múltiples aristas, desde estratégicas a operacionales. Para efectos de comparación, consideraremos cuatro aristas: (1) Estrategia, (2) Personas y Organización, (3) Características Operacionales Relevantes y (4) Desempeño. Acompáñenos a revisar el estado actual de su cadena de suministro en cada uno de estos puntos de vista.
La mirada de la estrategia
Las estrategias se establecen para ganar. En una cadena de suministro la estrategia podría juzgarse de diversos puntos de vista. Aquí distinguiremos dos: (a) cuál es su alcance y (b) cuál es su impacto en el negocio. En cada caso juzgue usted si está en un nivel 1 (nivel básico de partida), 5 (clase mundial) o en algún punto intermedio (ver Tabla 1).
La arista de las personas y la organización
Una cadena de suministro es una abstracción: son las personas quienes hacen posible el funcionamiento del complejo entrelazamiento de productores y distribuidores para entregar bienes y servicios a los clientes. En este artículo consideraremos cuatro criterios:
Tabla 1.
a) la organización de Supply Chain, (b) el liderazgo, (c) el equipo de personas que trabajan asumiendo distintos roles en la cadena y (c) el alineamiento entre los objetivos, las métricas y los incentivos. Juzgue usted en qué etapa se encuentra (ver Tabla 2).
Tabla 2.
La arista operacional
¿Cuáles son las características de sus operaciones? En este análisis consideraremos cinco criterios para caracterizar las operaciones en la cadena: (a) Visibilidad, (b) Colaboración, (c) Alineamiento en la Cadena, (d) Velocidad y (e) Flexibilidad. Juzgue usted en qué estado se encuentra (ver Tabla 3).
Tabla 3.
La arista del desempeño
Nada de lo anterior sirve si no se traduce en resultados. Finalmente, el cliente debe recibir sus productos y servicios en la cantidad y calidad solicitada, en el tiempo requerido, al precio pactado y en las condiciones acordadas. Quienes están familiarizados con el modelo SCOR saben que el desempeño de una cadena de suministro puede medirse con numerosos indicadores, tales como el retorno sobre los activos y los costos totales. Pero, si tuviéramos que elegir un solo indicador sin duda sería la precisión de pronósticos de demanda, ya que influye en todas las demás métricas: si la precisión es baja los otros indicadores tendrán un pobre desempeño. En la Tabla 4 utilizamos el promedio del error absoluto en base semanal. Juzgue usted dónde se encuentra su cadena de suministro (ver Tabla 4).
Tabla 4.
Nótese que no utilizamos la métrica MAPE (mean absolute percentage error), porque entrega valores indefinidos o infinitos en una serie cuando aparecen sucesiones de ceros, lo que es frecuente en la demanda de ítems.
A modo de conclusión
Estimo que las cadenas de suministro del nivel 5 son un 10%, las de nivel 4 un 15% y el 75% restante se reparte entre los niveles 3, 2 y 1. ¿Puede usted determinar dónde se encuentra su propia cadena de suministro? ¿Ya conoce sus áreas de mejoramiento? Pensamos que sí. Y si no, bienvenidas serán sus preguntas.
(*) En el libro “Empresas que Sobresalen”, de Jim Collins, se describe el liderazgo nivel 5 como aquel capaz de hacer evolucionar un negocio bueno a uno sobresaliente, capaz de llevar un negocio relativamente exitoso a ser un líder de la industria.
Autor:
Rodolfo Torres-Rabello es consultor senior en Supply Chain Management y profesor del Master en Marketing y Gestión Comercial de la Universidad Adolfo Ibañez, partner de Kibernum. Coautor del libro “Supply Chain Management: logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suminsitro”.
