Dr. Juan Pedro Sepúlveda Rojas.

La logística hospitalaria no es solo compras y abastecimiento. Es la gestión de todos los flujos para proveer un bien o servicio al cliente final (paciente) en el momento adecuado, con la calidad adecuada y al mínimo costo. Otros también la definen como el conjunto de acciones desarrolladas para la prestación de un efectivo servicio médico a un paciente. Dentro de dichas actividades, se encuentran los procesos de adquisición, recepción, almacenamiento y distribución de los diferentes insumos, utilizados para mantener los servicios prestados por un centro hospitalario. De la misma manera, este concepto abarca los servicios de programación de citas, seguridad y despacho de suministros para los pacientes. Cada uno de los procesos mencionados necesita estrategias para lograr los objetivos a cabalidad, las que deben tener en cuenta el marco legal, la cantidad de servicios que ofrezca el hospital, el volumen y las características de los usuarios que la entidad atienda y su presupuesto, entre otros aspectos.

En toda institución, existen múltiples procesos y todos combinan conocimientos técnicos, muy específicos del proceso, con conocimtos operativos, más fáciles de adaptar de un proceso a otro. En un hospital, el conocimiento técnico es el médico clínico y el conocimiento operativo, el que asegura que cuando un paciente llega al quirófano, lo encuentra disponible, con el cirujano asignado, el equipo anestesista, etc.

Determinar los flujos (de información, financieros y físicos) es el punto inicial y fundamental en todo proceso, por lo que se debe ejercitar la visión operativa para detectar las “entidades” que se mueven por el proceso, los recursos que las tratan y les agregan valor. Una vez determinados los flujos existentes, el paso siguiente es determinar los “cuellos de botella”, que corresponden a los recursos que limitan la capacidad del sistema (número de personas que se atienden por día, número de exámenes realizados, etc.). La ley de Little es una fórmula simple que describe la relación entre los parámetros más importantes de un proceso:

En un entorno de salud, la aplicación de la ley de Little es muy común, aunque requiere una redefinición de los conceptos de gestión de procesos. Por ejemplo:

Para el caso de instituciones de salud, la determinación de las brechas en sus diferentes niveles (etapa 1 del modelo de intervención propuesto) debiera realizarse en las siguientes etapas:

1. Análisis de la capacidad

Esta etapa considera la identificación de los cuellos de botella y las acciones que se deben realizar una vez que estén identificados. En particular, se realizan las siguientes actividades:

• Diagrama del proceso: El diagrama representa las distintas tareas del proceso y su seguimiento lógico.

• Identificación del cuello de botella: ¿Dónde está el cuello de botella? ¿De qué recurso se trata?

• Explotación del cuello de botella: ¿Qué se puede hacer para aprovechar el máximo la capacidad existente del cuello de botella?

• Subordinación de las tareas al cuello de botella: Evitar que tareas que no son el cuello de botella trabajen con más o menos capacidad que el cuello de botella.

• Elevación del cuello de botella: una vez terminados los pasos anteriores, ¿qué se puede hacer para aumentar la capacidad del cuello de botella?

2. Ajuste oferta-demanda

Aquí se compara la capacidad del proceso con la demanda a la que está sometido. Una de las herramientas utilizadas son las curvas Input-Output (diagramas de curvas de carga) que proporcionan mucha información para un análisis rápido del comportamiento de un proceso. Estos gráficos permiten determinar tiempos de permanencia, número de pacientes en cada instante, previsión del comportamiento esperado del sistema dada una tasa media de llegadas por período y su capacidad de proceso.

Se pueden representar diagramas donde aparezca la llegada de pacientes y la capacidad, permitiendo conocer si la disposición de los recursos humanos para entregar el servicio es la adecuada con respecto a la demanda existente. La relación entre carga del servidor (la razón entre las llegadas reales y la capacidad del servidor) con los tiempos de espera o las colas, es una relación no lineal, que se dispara al acercarse la carga al 100%, y que se hace más o menos crítica con la variabilidad.

3. Planificación y programación de recursos

Las decisiones de planificación de recursos pueden realizarse a distintos niveles de agregación (largo, mediano o corto plazo). Para las decisiones de asignación de recursos de mediano y corto plazo, es necesario establecer previsiones. La previsión de demanda, incluye, entre otros, los siguientes procedimientos: análisis de series temporales, previsiones causales, estimación subjetiva.

A partir de la estimación de la demanda por cubrir, esta debe ser transformada en el número equivalente de recursos personales a través de estudios de tiempo, índices de severidad de pacientes, índices de dependencia de enfermería, o algún otro factor de conversión de demanda. El siguiente paso es conseguir cubrir las necesidades de personal mediante el establecimiento de turnos y la asignación de personal a los mismos (el horizonte de tiempo puede ser anual o diariamente).

Finalmente, se evaluarán alternativas más estratégicas para el equilibrio de la capacidad y la demanda, sea intentando modificar la demanda, la capacidad, o ambas a la vez.

4. Compras, aprovisionamiento y gestión de existencias

El proceso de compras tiene dos partes muy dispares: antes de la firma del contrato y posterior a la misma. Antes de la firma del contrato es donde realmente se puede añadir valor (por parte del comprador): hay que negociar e intentar bajar el precio sin que se resientan las prestaciones de servicio.

Por otra parte, dentro de la gestión de compras, se propondrán modelos de selección de proveedores y formas de jerarquizar y priorizar compras de los artículos más relevantes. En lo que se refiere a existencias, se propone analizar la evolución de los niveles de existencias de los principales productos junto con su tasa de ausencias, para luego proponer un modelo de gestión de existencias que minimice los costos de mantención y ruptura de stocks.

Es tiempo de que las instituciones de salud actúen frente al azar, desarrollando una adecuada y robusta planificación de las operaciones, la que necesariamente debe apuntar a optimizar globalmente las operaciones y no concentrarse en óptimos locales. Solo de esta forma podremos mejorar ostensiblemente la gestión de las operaciones en las instituciones de salud.