Alvaro Albornoz Bueno

El concepto de centralidad en el cliente no es nuevo. Sin embargo, las transformaciones explosivas de la demanda del consumidor están impulsando la complejidad y el costo en la cadena de suministro, al mismo tiempo que se hace necesario invertir más en alcanzar el máximo cumplimiento de las necesidades del consumidor. Estos factores han puesto en la mesa que una cadena de abastecimiento centrada en el cliente sea un desafío (y una solución), desde el momento que esta se entienda como la capacidad de entregar soluciones de acuerdo a las diversas necesidades de los clientes.

Las organizaciones que luchan por entregar sólidas propuestas de valor para los clientes saben que conocerlos es solo un primer paso. La empresa debe evolucionar para satisfacer las prioridades de los clientes, diseñando una organización en la que ellos sean el foco de atención. La cadena de suministros no es una función ajena a este diseño, sino más bien una tarea medular para superar las expectativas de los clientes y generar valor.

Las empresas líderes mundiales, aquellas que muchas veces tomamos como referentes (Amazon, Unilever, McDonald’s, Procter & Gamble, Cisco, entre otras), han logrado un grado de centralidad mucho mayor a través de la visibilidad, la coordinación y el diseño de procesos confiables, tanto dentro como fuera de la estructura, no solo a través de las funciones básicas de planear, abastecer, fabricar, entregar, sino también en colaboración con las funciones de ventas, marketing y aquellos que gestionan líneas de productos. Sus cadenas de suministro están diseñadas a partir de lo que aporta valor a los clientes y, luego, de lo que interesa a la red de suministro.

Esa capacidad de sentir, traducir y dar forma a la demanda, permite otorgar el suministro adecuado. Mejorar la integración tanto de la demanda como de la oferta, está determinado por la calidad de la colaboración con los clientes y proveedores. En un mundo así, la idea de que las empresas pueden optimizar sus cadenas de suministro de una vez y para todas las circunstancias y clientes es una fantasía.

Consciente de ello, es que podemos enfrentar el desafío de la centralidad en el cliente a través de dos formas. En primer lugar, dividiendo la cadena de suministro tradicional en segmentos más pequeños y más flexibles de acuerdo a tipologías de clientes. Si bien estas nuevas cadenas de suministro pueden basarse en los mismos activos y recursos de la red, utilizan información muy diferente de los clientes, lo que ayuda a aceptar la complejidad y mejorar el servicio que se da a estos.

El reto está en satisfacer cada uno de los diferentes segmentos a los cuales las empresas atienden a través de la búsqueda de una personalización de la misma. Una empresa que desea romper en servicio, debiera tener “tantas logísticas” como grupos de clientes identifica como prioritarios. Ese es el desafío: colocar al cliente en el centro del universo y diseñar servicios logísticos a la medida en tiempo, costo y calidad. En segundo lugar, tratar a las cadenas de suministro como coberturas dinámicas contra la incertidumbre, reconfigurando sus redes de suministro con una mirada más amplia del mercado de proveedores y con el ojo puesto en las condiciones económicas de cinco o diez años por delante. De este modo, las empresas construyen diversas y resilientes carteras de activos de la cadena de suministro que serían utilizadas, según circunstancias, para prosperar en un mundo más incierto y responder de mejor manera a los clientes, minimizando los riesgos de ruptura y falta de servicio.

Los esfuerzos valen la pena. Con los procesos mejorados, una estrecha coordinación, una tecnología avanzada y la visibilidad de extremo a extremo, se crearán cadenas de suministro más flexibles y enfocadas que pueden prosperar en medio de la incertidumbre y la complejidad. Solo las empresas que entiendan realmente los profundos cambios que se deben hacer a sus organizaciones cosecharán los beneficios de una cadena de abastecimiento centrada en el cliente y lograrán una ventaja sostenible en una economía altamente competitiva.

Finalmente, y como primer paso, una vez con el roadmap hecho y antes de cualquier implementación, recomiendo que aquellos que lideran la gestión en la cadena se involucren en un diálogo abierto con sus socios, tanto dentro como fuera de la organización, sobre los datos que necesitan para intercambiar, los procesos que necesitarán optimizar, y los beneficios potenciales de una verdadera asociación en torno a una cadena de abastecimiento centrada en el cliente.

Extracto de la charla “De Push a Pull: Cadena de Suministro Centrada en el Cliente”, dictada en SCM Update 2014.