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¿Qué puede hacer Supply Chain Management
en tiempos de desaceleración?
Por Jorge H. Chávez y Rodolfo Torres-Rabello
En tiempos de desaceleración económica, la gestión eficiente de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) puede contribuir a impactar en el negocio. En este artículo, presentaremos cuatro desafíos que bien podrían convertirse en su próximo plan de acción.
Rodolfo Torres-Rabello
Jorge H. Chávez

Las ventas bajan, los clientes se muestran esquivos, aumentan las devoluciones y son frecuentes las noticias de pedidos anulados. “El mercado está difícil” se escucha en los pasillos. Es el escenario de desaceleración económica, frente al que podemos ser reactivos o proactivos. Si elegimos ser proactivos, he aquí cuatro guías para la acción o, si se prefiere, cuatro desafíos que las áreas de Logística y Supply Chain pueden emprender para contribuir al negocio en estos tiempos turbulentos y de baja demanda.


Cuatro guías para la acción

1. Recuperar ventas perdidas
Gestionar eficientemente la cadena de suministro puede contribuir a aumentar las ventas. En efecto, no todos los pedidos se concretan en ventas, puesto que normalmente hay productos que, aun figurando en los catálogos, no están disponibles en el lugar y en el instante que el cliente los solicita. Esto es válido ya sea el cliente una persona natural o una empresa, ya sea que el cliente retire el producto o que se le despache. En consumo masivo los quiebres de stock -esto es, las veces que el producto no está disponible- pueden ser de 5% a 20%, dependiendo de la categoría. Otras industrias tampoco están inmunes: los estudios en Latinoamérica señalan un promedio de Fill-Rate de 85% para la industria manufacturera. Analicemos esta cifra: la venta potencial fue de 100 unidades y solo entregamos 85, cualquiera sea la razón: con una gestión más eficiente del inventario podemos recuperar ventas perdidas. En períodos de desaceleración económica las empresas sufren la baja de las ventas y, sin embargo, teniendo ventas seguras no fuimos capaces de satisfacerlas en su totalidad. El 2013, en Chile, las ventas perdidas superaron los US$5.000 millones. Recuperar las ventas perdidas no es una utopía, puesto que nuestros estudios son elocuentes: aquel producto que el cliente solicitó y que no fuimos capaces de entregar está en algún lugar de la cadena, menos en el instante y lugar donde lo necesitábamos.

2. Contribuir a mejorar el ciclo de caja
El ciclo de conversión de caja o “ciclo cash-tocash” se define como el promedio de días requeridos para convertir un dólar pagado a un proveedor en un dólar cobrado a un cliente. Este índice se calcula sumando los días de cuentas por cobrar más los días de inventarios, menos los días de cuentas por pagar. Algunos autores plantean que la gestión adecuada del capital de trabajo y la minimización del ciclo cash-to-cash son fuentes de creación de valor. En algunas compañías los días de cuentas por cobrar y los de cuentas por pagar prácticamente se anulan, por lo que son los días de inventarios en los que debe ponerse atención. Una forma como Supply Chain Management puede contribuir a reducir el ciclo cashto- cash es reduciendo el Lead Time. En nuestra experiencia, siempre hay oportunidades de comprimir los tiempos, ya sea renegociando con embarcadores y navieras, ya sea poniendo atención en los tiempos muertos que podrían ocurrir en alguna parte de la cadena.

3. Contribuir a mejorar la rentabilidad
Los tiempos de desaceleración económica son riesgosos para la rentabilidad de las empresas por muchas razones. Algunos clientes presionan por mayores plazos, lo que impacta en las cuentas por cobrar. Otras empresas resienten el tener que mantener elevados niveles de capital invertido con bajas ventas. Muchas otras bajan sus márgenes para capturar los esquivos clientes. Y, no obstante, gestionar eficientemente la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) puede contribuir a mantener e, idealmente, mejorar la rentabilidad. Ello, porque la rentabilidad es igual al margen multiplicado por la rotación. Si los márgenes se deterioran, un aumento en la rotación permitiría mantener el mismo nivel de rentabilidad anterior. Si la rotación aumenta aún más, la rentabilidad puede aumentar. En otras palabras, gestionar eficientemente los inventarios tiene un impacto directo en el retorno sobre el capital.

4. Contribuir a recuperar clientes
Si no hay nuevos clientes, tal vez este período de baja sea apropiado para revisar los estándares de servicio y volver a visitar clientes. Una visita a quienes alguna vez fueron clientes probablemente será iluminadora: tal vez dejaron de comprar no por precio, sino por otras razones vinculadas al servicio. Tal vez descubramos que la frecuencia de entrega no es la apropiada. Tal vez el cliente no valora algunos atributos del servicio a los que nosotros asignábamos muchos recursos y encarecían nuestra operación. Tal vez el cliente preferiría participar de alguna forma en nuestra cadena y reducir tiempos y costos. Tal vez, quién sabe, logramos recuperar algunos clientes. Al fin y al cabo, Supply Chain Management se gatilla a partir de los clientes.


Desaceleración, no desesperación

La desaceleración no puede ser una ocasión para perder los estribos. La primera medida que adoptan algunas empresas es despedir gente, sin embargo, al reducir su dotación de personal se deshacen de conocimiento y experiencia, valor difícil de recuperar cuando retornen las ventas.

La mayoría reduce gastos en todos los centros de costos y en todas las actividades, aun en aquellas que agregan valor. Otras implementan medidas impopulares, como eliminar el café o la fiesta de fin de año. Estas medidas de corto plazo dan la percepción de estar haciendo algo, pero difícilmente salvan un negocio en crisis. Por el contrario, tal vez sea necesario aumentar algunos gastos en vez de reducirlos. Y esto no es una paradoja: es simplemente el concepto de “costo total de la cadena de suministro”. Por ejemplo, probablemente sea necesario aumentar el costo de la información para reducir el costo de los inventarios. Lo que importa es que la suma de todas las partidas -directas e indirectas- se reduzca. En otras palabras, lo que interesa es reducir el costo total del Supply Chain, incluidos los costos de almacenamiento, transporte, gestión de pedidos y de información, gestión de instalaciones y el costo de mantener los inventarios.

Vivimos tiempos difíciles. Algunos lloran y lamentan. Otros construyen y reinventan. De estos últimos está llena la profesión de quienes trabajan en Supply Chain Management.


Autores:
Jorge H. Chávez es consultor internacional, académico e investigador, autor del modelo “Supply & Demand Planning”. jorgeh.chavez@gmail.com

Rodolfo Torres-Rabello es profesor del MBA Universidad Alberto Hurtado y consultor asociado de Ideum. rodolfo.torresrabello@gmail.com Ambos son autores del libro “Supply Chain Management: logrando ventajas competitivas en la gestión de la cadena de suministro”,2.a Ed. Edit. RIL 2012.
Enero 2015
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