Lo perfecto y lo imperfecto en los pedidos perfectos

Por Rodolfo Torres-Rabello y Jorge H. Chávez

En muchas organizaciones, el “pedido perfecto” es una indicación del funcionamiento de su operación logística y de transporte, aunque pocas empresas comparten la misma visión sobre qué significa este índice.

Jorge H. Chávez Rodolfo Torres-Rabello Para Bowersox, Closs y Cooper, “el concepto de pedido perfecto (…) es un indicador del compromiso de una organización con una logística de cero defectos. La entrega de pedidos perfectos es la medida definitiva de la calidad de las operaciones logísticas” (1). No hay un concepto estándar de “pedido perfecto”, siendo, sin duda, el de mayor aceptación el proporcionado por el modelo SCOR. En este, el pedido perfecto es una medida de alto nivel relacionada con la confiabilidad (reliability) de una cadena de suministro: el producto correcto, en el tiempo correcto, en la condición y envasado correcto, en la cantidad correcta, con la documentación correcta, al cliente correcto. Se considera que un pedido está compuesto de líneas y cada línea debe ser perfecta; se descuentan, por cierto, los pedidos anulados. Se contemplan eventuales cambios en los requerimientos del cliente y aceptados por el proveedor (2). En ese sentido, el concepto de “pedido perfecto” se ha utilizado profusamente en Logística, con variantes: algunos hablan de tres atributos (entregas a tiempo, completas y documentación sin errores), mientras que otros mencionan cuatro (entregas a tiempo, entregas completas, cero daños y documentación -incluido etiquetado- completa y libre de errores). Por su parte, el movimiento Efficient Consumer Response (ECR), la asociación VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) y otras organizaciones en la industria de consumo masivo, suelen calcular un índice compuesto (Perfect Order Index, POI) con varias dimensiones, como por ejemplo, porcentaje de cajas enviadas vs ordenadas, porcentaje de entregas a tiempo, porcentaje de datos de SKU sincronizados, ciclo de tiempo de la orden, porcentaje de productos dañados, cantidad de días para reponer, nivel de servicio en la estantería del local de ventas (3). En tanto, el Centro Americano para la Calidad y Productividad (APQC) calcula los pedidos perfectos, siguiendo la fórmula: (porcentaje de entregas a tiempo) x (porcentaje pedidos completos) x (porcentaje de pedidos sin daños) x (porcentaje de documentación correcta) x 100. Los valores varían en el rango de 0 a 100. Por ejemplo: 0.98 x 0.97 x 0.99 x 0.82 = 0.7716 * 100 = 77.16 (4) La importancia Para un cliente, recibir pedidos perfectos en forma consistente es casi un sueño: se evitaría los costos de inspección a la entrada y los productos ingresarían directamente al centro de distribución o a la fábrica. Asimismo, hay beneficios mutuos para el cliente y para el proveedor. Un estudio de GS1 en la industria hospitalaria en EE.UU. (5) arrojó una serie de beneficios, tales como la reducción de 30% en los días de cuentas por pagar, una disminución de 73% de discrepancias, mejoras en el abastecimiento de productos, menores llamadas de emergencia, menores quiebres de stock y otros. Esto se logró entendiendo las causas de raíz de los pedidos no perfectos y resolviéndolas en colaboración entre la organización cliente y la empresa proveedora. Un estudio de AMR Research arrojó una correlación positiva entre los pedidos perfectos, los márgenes, el retorno sobre los activos y el precio de la acción (6). ¡Los pedidos perfectos impactan directamente en el negocio! Para un proveedor, es un gigantesco desafío, que no siempre se está dispuesto a emprender (se cree que es un objetivo caro e inalcanzable). Debe ser por eso que algunas empresas han comenzado por la métrica relacionada OTIF (on-time + in-full), que toma dos variables del pedido perfecto: pedidos completos y a tiempo. Así, otras se contentan solo con medir las entregas a tiempo (on-time) y unos cuantos indicadores internos. Lo imperfecto Lograr pedidos perfectos no es el resultado de un suceso, sino de un proceso. La calidad se construye, diseñando procesos a prueba de fallas, entrenando, estandarizando el trabajo, estableciendo controles y utilizando intensivamente la tecnología. Esto puede significar un rediseño de la red de distribución y mejoras drásticas en el proceso logístico. Es un camino pedregoso y no todos están dispuestos a emprenderlo. Y antes, mucho antes, es necesario medir. Si las mediciones son imperfectas, los resultados también lo serán. Una “imperfección” es no medir desde los zapatos del cliente. Por ejemplo, para un cliente, una entrega a tiempo puede significar el próximo jueves en la mañana, mientras que para otro, recibir cuanto antes. Para uno, una entrega completa puede admitir entregas parciales, pero el otro exige el 100% en la primera entrega. La única forma de medir lo entregado versus lo requerido, es capturar las fechas comprometidas más otros requerimientos en la orden, para que el sistema calcule automáticamente el desempeño y evitar los registros y cálculos manuales, pero esto no siempre se hace. Una “imperfección” típica será calcular un gran promedio, para exhibir en un tablero de control logístico. Así, un analista puede comparar el 77,16% de este mes contra el 77,00% del mes pasado y su gráfico mostrará una tendencia creciente, pero al cliente no le interesa el promedio, sino la variabilidad (un cliente específico nos podrá decir que justo ese mes recibió su pedido tarde e incompleto). Entonces, tal vez es una métrica que se debiera calcular para cada cliente, pensando primero en los clientes claves. Seguramente la gestión logística se verá favorecida por la adopción de herramientas tales como Customer Relationship Management (CRM) y Data Warehousing, que permiten lograr “segmentos de a uno”, siguiendo el ideal del Marketing. Finalmente, el análisis de la estadística de pedidos perfectos puede no ser fácil, si es que no se dispone de datos de respaldo. En efecto, un índice compuesto es una función del tipo y=f(x1, x2, …, xn). Entonces, si el índice arroja 77,16%, ¿cuál de las xi es el factor más influyente? No vivimos en un mundo perfecto, pero emprender el camino hacia pedidos perfectos puede ser el comienzo de una nueva era en la Logística de su empresa. (1) Bowersox, Closs y Cooper, “Administración y Logística en la Cadena de Suministros”, McGraw-Hill. (2) SCOR Metrics. Ver. 10. (3) ECR Europa, VICS y Grocery Manufacturers Association (GMA). (4) APQC Benchmarking. (5) GS1, “Perfect Order and Beyond”, 2011. (6) AMR Research 2007. Rodolfo Torres-Rabello es profesor del MBA de la Universidad Alberto Hurtado y del programa e-Class de la Universidad Adolfo Ibáñez. Jorge H. Chávez (jorgeh.chavez@gmail.com) es académico del programa e-Class de la Universidad Adolfo Ibáñez, investigador y consultor internacional. Ambos son autores del libro “Supply Chain Management: logrando ventajas competitivas a través de la gestión de la cadena de suministro”, Edit. RIL, 2012.