Alberto Riofrío, Regional Logistic Manager Latin America & The Caribbean de Puma “La logística es un pilar fundamental del proceso de venta”

Bajo el concepto “Life Style”, Puma gana terreno en el mercado mundial del deporte. La imagen de figuras internacionales como Usain Bolt en atletismo y Kun Agüero en fútbol, como embajadores de la marca, la han puesto entre las más reconocidas, y su rol como sponsor oficial de las selecciones de fútbol chilena, uruguaya e italiana, la tiene posicionada entre las más vendidas. Este éxito está basado en una estrategia comercial que proyecta seguir creciendo. Se basa en una plataforma logística consolidada y robusta, que opera en distintas subsidiarias alrededor del mundo y que en América Latina y El Caribe está dirigida por Alberto Riofrío.

Dentro de América Latina, Puma opera en cinco países: México, Brasil, Perú, Argentina y Chile. El encargado de liderar la logística en todas ellas, llevando la visión estratégica del área a los procesos, es Alberto Riofrío, quien llegó a la compañía hace poco más de dos años. En ese momento, la marca estaba repotenciándose en el mundo entero y requería más que nunca de una cadena logística fuerte, capaz de llegar a tiempo a los puntos de venta, con las características y de la manera que los clientes lo requieren. ¿Cómo califica la complejidad de la operación logística de los cinco países que maneja? Tienen distintos grados de dificultad, en áreas diferentes. La operación logística en Argentina, por ejemplo, es compleja porque tenemos una fábrica propia, unidades logísticas en dos ciudades diferentes y un proceso de importación que es particularmente difícil. En el caso de México, la complejidad está en el gran tamaño del mercado y en la necesidad de implementar políticas de seguridad estrictas, como tener despachos con escolta, para prevenir robos. En Brasil, el riesgo de robo también es un problema, junto con el cálculo de los aranceles aduaneros, que representa un gran trabajo, ya que varía dependiendo de la composición de cada producto. Sin embargo, lo más difícil de enfrentar es el alto costo de operación, porque el metro cuadrado cuesta tres veces más que en cualquier otro país de la Región, lo que nos ha impulsado a implementar un proyecto de automatización muy ambicioso. En Perú la operación logística todavía es chica, dado que Puma partió hace poco tiempo con operación propia, mientras que en nuestro país, la complejidad está dada por las exigencias del retail, que cada vez establecen protocolos de entrega más rigurosos y de mayor valor agregado, entre ellos, productos etiquetados y colgados, mediante programas de agendamiento de entregas muy estrictos. ¿En qué parte del proceso del negocio de Puma empieza a operar el área logística? Comienza cada temporada, una vez que los productos están fabricados. Los principales proveedores de Puma están en Asia, en países como China y Vietnam, además de México. En cada mercado se presentan los nuevos diseños y se definen los modelos que más se ajustan a las necesidades y gustos de cada país. Se presentan a los clientes en una preventa y, luego, se levantan los pedidos a las distintas fábricas. A partir de ese momento, el área logística de Puma trae los pedidos a la bodega y planifica su almacenamiento, preparación y distribución. ¿Cómo está organizada el área logística en Puma Chile? Nuestra operación está concentrada en un solo centro de distribución, dividido en las áreas de ropa, calzado y accesorios. El servicio de bodega -incluido almacenaje, despacho y distribución- está a cargo de Hellmann, operador logístico que nos presta este servicio tanto en Chile como en México. ¿Qué ventajas ven en este modelo de externalización? Vemos muchos beneficios. El manejo de más de 12 mil SKU tiene un grado de complejidad que implica costos ocultos que no surgen al trabajar con un operador logístico. Ellos tienen el expertise y cuentan con la tecnología y los sistemas para hacer una operación óptima; en teoría mejor que la que podríamos hacer nosotros. Por eso, nuestra evaluación es muy positiva. Tenemos un contrato que determina los indicadores de calidad de servicio que requerimos y a la fecha tenemos un feel rate y una entrega a tiempo mayor al 99%. ¿También miden los resultados de su trabajo a la luz de otros indicadores? Efectivamente. Tenemos controles de calidad desde el proceso de importación, donde controlamos el Transit Time y la llegada a tiempo de los productos. Asimismo, manejamos índices de devoluciones y otros relacionados con el tiempo de procesamiento de las devoluciones por parte del operador logístico. Todo esto unido a controles de inventario y registros de despacho. Particularmente en Chile, hacemos auditorías mensuales de inventario y en países como México hemos logrado certificar la exactitud de inventario, lo que nos permite evitar hacer inventarios anuales. Llegar a tiempo Tener el producto disponible en la tienda, en la talla y color que el cliente necesita cuando va a un retail o a una tienda Puma, es el objetivo final del trabajo que comienza la marca con el diseño y la posterior fabricación en Asia y América. Si algo falla y el producto no está disponible cuando alguien quiere comprarlo, no se cumple el objetivo de la logística. Para que eso no ocurra, el área liderada por Alberto Riofrío perfecciona en forma permanente el sistema de despacho y ajusta los protocolos necesarios para cumplir con el mapa de entregas en cada una de las subsidiarias en la Región. ¿Cuál es la frecuencia del despacho desde el centro de distribución a los puntos de venta? Es diaria, aunque con variaciones dependiendo del país. En Chile, Argentina y Perú se trabaja de lunes a viernes con entregas diarias, mientras que en Brasil se opera seis días a la semana y en México, el centro de distribución opera los siete días de la semana, con sistemas de dos y tres turnos. Así logramos adecuarnos a las necesidades de distribución de cada mercado. El sistema de distribución, ¿varía en temporadas peack? Efectivamente. Las temporadas demandan un trabajo mayor en el proceso de recepción, sobre todo durante febrero-marzo y julio-agosto. Asimismo, las devoluciones también impactan con fuerza al área logística, en especial en época de cambio de temporada. Lo mismo ocurre en los meses de mayor venta, que son febrero y noviembre en las áreas de compra del retail, y marzo y diciembre en las tiendas propias. Además del efecto “temporadas”, ¿qué otros momentos son intensos logísticamente hablando? Los fines de cada mes. Podríamos decir que ese peack está presente todos los meses y ocurre a nivel de toda la industria. Ciertamente para nosotros es un desafío y estamos abordándolo en conjunto con el área de ventas, para lograr que las órdenes de compra tengan una curva más plana a lo largo del mes. Sin embargo, estamos conscientes de que eso no depende exclusivamente de nuestra planificación, porque tanto en ese sentido -como en muchos otros- es el retail quien marca el ritmo. Ser cuidadosos en las entregas a retail impacta directamente en la venta, en la imagen de marca y en los resultados del negocio. Somos el último eslabón y si fallamos, se quiebra la cadena completa. La logística, ¿es un área de importancia crítica para Puma? La logística es como el árbitro en el fútbol, porque si no hay inconveniente, nadie repara en que existe, pero si solo un pequeño detalle falla, inmediatamente se nota. Somos el último eslabón de la cadena, pero, no por eso, menos relevante. ¿Qué variables deben manejar para lograr resultados v/s costos? Factores como la eficiencia, al igual que la flexibilidad, son fundamentales. Asimismo, es importante tener claro que la logística es dinámica y está impulsada sobre todo por las exigencias de los clientes. Es una disciplina que varía según las políticas de ventas y el número y tipo de SKU, lo que exige adaptarse constantemente. Por eso, antes de definir el tipo de estrategia logística, es necesario determinar los requerimientos, los tipos de productos, la profundidad de cada línea de SKU, el layout y la operación de la bodega. Todos estos factores dan como resultado la productividad final.