 | | Para Henry Ford, pronosticar la demanda no debe haber sido un gran problema: un solo producto, demanda superior a la oferta, escasa competencia… Más de un siglo después, la situación que enfrentamos es diametralmente opuesta: miles de variedades de productos, cientos de proveedores, miles de puntos de entrega, ciclos de vida cortos, hiper-competencia, demanda volátil y un largo etcétera. En este escenario, dos preguntas esperan respuesta: ¿cuál es la demanda real? y ¿cuánto comprar para satisfacer esa demanda?
Hasta los años ‘80 cada área preparaba sus propios planes, tratando de responder esas preguntas. A fines de esa década, se comenzó a hablar de integrar la Planificación de Ventas y de Producción, surgiendo entonces el concepto de “Sales and Operations Management” (S&OP), que tuvo en los años sucesivos numerosas versiones y refinamientos, difundidos entusiastamente por los consultores. Sin embargo, S&OP -siendo un buen esfuerzo- no ha logrado responder las preguntas básicas y cualquiera que sea su versión, arrastra problemas, tales como:
• El énfasis, a menudo, es interno (inventarios o finanzas) y no el servicio al cliente.
• El ciclo mensual obliga a tener, al menos, un mes de inventarios.
• Se usa (y se abusa) de los promedios.
• Las ventas no son la demanda.
• Escasa exactitud de pronósticos, especialmente de aquellos productos de demanda volátil.
Sin embargo, es clave lograr una planificación integrada. De este modo, está surgiendo una nueva generación de métodos y soluciones que hemos denominado “Demand and Supply Planning” (D&SP, o planificación integrada de la demanda y el abastecimiento).
¿Qué es D&SP?
D&SP no es un software. Es un conjunto de métodos y herramientas, cuyo efecto es una elevada precisión de pronósticos, lo que es esencial para entregar un alto nivel de servicio al cliente y, al mismo tiempo, dar señales a la organización y a sus proveedores sobre los requerimientos de la demanda.  | Planificación integrada de demanda y abastecimiento. | Para esto, mira hacia atrás (datos históricos) y hacia adelante (pronósticos), mediante una mezcla de métodos y herramientas, que utilizan métodos cuantitativos avanzados, especiales para cada “cluster” o segmento de productos (los “clusters” se establecen para cada empresa, dependiendo del comportamiento histórico real de la demanda en un período suficientemente largo). Aunque se analizan datos diarios, se pronostican en forma agregada, semanal o mensualmente, y se eliminan una a una las malas prácticas que ensucian los datos de demanda. Además, se capturan los pronósticos comerciales con un método novedoso, que facilita la comunicación entre los pronosticadores y los planificadores, y se monitorea la precisión de pronósticos, para retroalimentar el sistema, que está dotado de la capacidad de aprender.
Un caso particularmente complejo es el de los productos llamados “intermitentes”, aquéllos que se consumen en bajo volumen y poseen alta variabilidad. Por ejemplo, hay ítems de los que tal vez se consumen cinco unidades al año, pero es indispensable tenerlos, como es el caso de ciertos productos en logística hospitalaria (como los marcapasos) o industrial (los repuestos).
¿Por qué es importante la precisión de pronósticos?
La precisión de pronósticos tiene un efecto de cascada en otros indicadores del negocio (como el ciclo de caja) y operativos (nivel de inventarios). Cuando no se logra esa precisión, se compra de menos (y se pierden ventas) o se compra de más (y se obtiene un sobre-stock).
Como se ilustra en la figura, D&SP plantea un ciclo de planificación continua, que requiere disciplina y comunicación inter-áreas, lo que se logra tomando un subconjunto de ítems y trabajándolos en planillas electrónicas. Este período es fructífero en aprendizaje, en refinamiento de los métodos de pronóstico y en eliminación de malas prácticas operativas. Una vez superada esta etapa de prueba y aprendizaje, los métodos de pronóstico y análisis son susceptibles de ser automatizados.
Los efectos de D&SP son múltiples: las empresas con una alta precisión de pronósticos (>85) tienen 15% menos inventario, 17% mejor nivel de servicio y un 35% menos de “cash to cash” que el resto de las empresas. Asimismo, una mejora de 10% en pedidos perfectos está correlacionado con 50 centavos en mejores dividendos por acción, mientras que una del 5% mejora el ROA en un 2,5%. A su vez, un incremento del 3% en este ítem mejora en un 1% el ratio del margen de beneficio. Jorge Chávez es consultor internacional, investigador y académico del programa
e-Class de la Universidad Adolfo Ibáñez. | |
