¿Cómo está organizada el área de Supply Chain en Finning?
Nuestra área de Supply Chain tiene insertas la logística de entrada, que consiste en las compras que Finning hace a Caterpillar para satisfacer las necesidades de sus clientes; y la logística de salida, que se encarga de despachar al cliente final. Para ello cuenta con centros de distribución para repuestos, ubicados en Antofagasta, Santiago y Buenos Aires; y dos centros de distribución de equipos para el almacenaje de las unidades de mercado Construcción y Power Systems.

¿Qué tipos de producto manejan?
Manejamos desde pequeños repuestos hasta grandes equipos, y eso hace que nuestra logística sea muy compleja.

El centro de distribución que opera en Bodegas San Francisco, de 11.500 m² almacena y despacha equipos de medianas dimensiones, como excavadoras, retroexcavadoras, minicargadores, principalmente para los rubros construcción, forestal y generación de energía. El centro de distribución ubicado en Bodenor Flexcenter está ciento por ciento dedicado al manejo de repuestos, y en sus 3.500 m² alberga desde golillas, pernos, rodamientos, herramientas de corte, hasta componentes como motores, diferenciales, convertidores, etc.

¿Cuál es el impacto que tiene en el negocio la ejecución de estas tareas logísticas?
Estas son importantísimas. La operación del centro de distribución es el corazón del negocio de Finning. Aquí se almacenan 19 mil ítems, con un valor de 7 millones de dólares en promedio, y se despachan 4 millones de dólares promedio mensuales.

Es tal su importancia que el foco está puesto en lograr una cultura de excelencia operacional. La competitividad de Finning está muy ligada a la rapidez, a la eficacia y la eficiencia con que logramos manejar la operación del centro de distribución. Hoy tenemos un nivel de fill rate de 99.96%.

En esta área, ¿de qué manera trabajan para asegurar un buen nivel en cuanto a calidad de servicio?
Tenemos un gran equipo de trabajo comprometido con la operación, con trabajo seguro, donde ya llevamos cinco años y medio sin accidentes, sin tiempo perdido y con un liderazgo de excelencia. Nuestra filosofía es hacer partícipes de las decisiones operativas del centro de distribución a todos quienes trabajan en él, mostrándoles qué significa trabajar en una gran compañía como Finning, donde existe un gran desarrollo profesional y laboral. Como equipo logístico, uno de nuestros objetivos es lograr que cada uno de los operarios del centro de distribución entienda la importancia que tiene Finning como proveedor dentro del mercado nacional y el rol que jugamos nosotros, como área, en la cadena de valor.

Esa motivación ha hecho que nuestro principal orgullo sea mantener cero diferencia en inventario, una verdadera hazaña que logramos hace tres años, gracias a la administración de roles y responsabilidades por áreas de trabajo y a la realización de inventarios cíclicos durante todas las semanas.

¿En qué tecnología se apoyan para llevar adelante estas tareas?
Nos apoyamos en un sistema WMS y en tecnología de radiofrecuencia, para evitar errores que puedan ocurrir en la operación, especialmente a nivel de los procesos de picking y recepción. El resto es un gran esfuerzo colectivo y colaborativo en gestión y optimización logística.

¿Realizan la medición de resultados de las actividades logísticas?
Por supuesto. La eficiencia hay que medirla, por eso estamos en constante evaluación del desempeño de nuestro personal. Dos veces al año formalizamos en nuestro sistema los acuerdos tomados con cada uno de nuestros colaboradores para el mejoramiento continuo de sus roles y el cumplimiento de sus responsabilidades. Además, revisamos diariamente nuestros KPIs, de modo de tener máxima visibilidad y una administración más eficiente para nuestras operaciones.
Sabemos lo importante que es incentivar la excelencia operacional y lo llevamos a la práctica.

¿Cuál diría que es el eslabón más crítico de esta cadena?
Una de las complejidades del trabajo del centro de distribución son las grandes diferencias en los tipos de productos que manejamos. Esto, además de que se venden por unidad y no por pallets, hace que la operación logística sea definitivamente compleja y con alta variabilidad. Por ejemplo, un cliente nos puede solicitar una golilla con suma urgencia, y eso vendemos y despachamos con la prioridad necesaria.

Otro factor que puede volver crítica nuestra operación es el retraso de los terceros que forman parte de nuestra cadena. A pesar de que nuestra operación se caracteriza por ser muy ordenada, hay externalidades que impactan nuestras operaciones, como el paro portuario que afectó al país unas semanas atrás.

¿Externalizan alguna etapa del proceso logístico?
No en lo que respecta a la operación del centro de distribución, que es propia, al igual que el equipamiento y todo el personal. Creemos que sólo es posible traspasar los valores de una organización como Finning a quienes forman parte de la compañía; así como la criticidad de su tarea, la importancia de su trabajo y los resultados de su quehacer en el centro de distribución.

El área que sí externalizamos es el transporte. Esa operación se encuentra licitada, porque la empresa definió que a través de un servicio de transporte especializado podemos conectar mejor a todas nuestras sucursales con todos los clientes a lo largo del país.

¿Y cómo evalúa a sus proveedores en esta área?
La evaluación que hacemos es muy buena, aunque siempre estamos buscando cómo mejorarla. En forma permanente evaluamos la calidad del servicio, midiendo factores como la seguridad junto con la puntualidad en la entrega al cliente final, en todas las regiones del país.

Para este año, ya en pleno curso, ¿cuáles son los desafíos pendientes?
Mantener los resultados logrados y evaluar proyectos orientados a la mejora continua.