Jorge H. Chávez Rodolfo Torres-Rabello

En los ’70 era común hablar de “planificación de producción”, queriendo significar lo que hoy entendemos como “programación de producción” en una planta productiva. La conciliación entre los distintos planes en una compañía era una consecuencia feliz de un enorme esfuerzo de las diferentes áreas o silos funcionales. Y, aunque se reconocía la necesidad, las herramientas computacionales no estaban disponibles. A fines de la década de los ’70 y comienzos de los ’80 se llamaba a la cooperación entre los planes de ventas y de producción, en congresos y seminarios, pero eran voces que clamaban en el desierto.

Los años ’80 trajeron nuevos aires al management de Occidente. El movimiento de la Calidad irrumpió con fuerza en Estados Unidos, inspirado por las filosofías de gestión de Deming, Juran y Crosby. En todas ellas había un llamado a trabajar colaborativamente, con foco en el cliente. Deming hablaba de “romper barreras entre departamentos” y ello implicaba planificar en forma colaborativa. Sin embargo, no existía un método formal para materializar esa planificación colaborativa y transformarla en decisiones concretas de qué, cuánto y cuándo comprar o reponer para satisfacer las necesidades de los clientes.

En 1986, durante la 29ª conferencia anual de APICS (Asociación de Gestión de Operaciones) una de las ponencias fue: “¿Por qué no hablamos de Planificación de Ventas y Operaciones, en vez de Planificación de la Producción?”. Era la primera vez que se hablaba de Sales & Operations Planning (S&OP). Luego vendría una avalancha de estudios, libros y seminarios dedicados al tema. El primer libro fue publicado en 1988 (“Orchestrating Success – Improve Control of the Business with S&OP”, Richard C. Ling y Walter E. Goddard).

En el mismo año 1986 el CLM (Council of Logistics Management) definía Logística como la planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados, así como la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el fin de satisfacer a los clientes. Estaba explícitamente declarada la función de planificación dentro del quehacer logístico. Y esto ampliaba el desafío de la planificación a todo tipo de compañías (no sólo las de manufactura), puesto que todas ellas enfrentaban cada día mayores exigencias. Pronto los profesionales de la Logística comenzarían a elevar sus voces manifestando que su planificación necesitaba datos fiables y oportunos de las áreas comerciales, lo que no siempre era obtenido. Y durante años fue legendaria la pugna entre las áreas comerciales, financieras y logísticas.

Por su parte la década de los ’80 asistió al desarrollo acelerado de la tecnología. Surgieron diversas herramientas de software que facilitaban el manejo de los inventarios (al menos el control de entradas y salidas), así como de compras (al menos en sus aspectos transaccionales). En esta década aparecieron las herramientas MRP II, que prometían relacionar los programas de producción con los de compras. Una extensión de estas herramientas fue el DRP (Distribution Resources Planning), cuya promesa era lograr una planificación en detalle de los recursos de distribución.


Cómo funciona S&OP: La teoría

Un típico programa S&OP funciona basado en una rutina mensual de intercambio de información y reuniones inter-áreas. El área comercial pronostica las ventas, basándose en información histórica y en los futuros acontecimientos comerciales. Esto se realiza generalmente por categorías de productos. La información histórica puede indicar que los paraguas se han vendido en tal cantidad en ciertos meses del invierno. La información futura puede indicar que el próximo mes habrá una promoción del tipo 2x1, que requerirá cierto nivel de inventarios. Esta información se desagrega en la forma más detallada posible (idealmente hasta el nivel de SKU), puesto que -si bien al área comercial le interesan las ventas en dinero y el margen- al área logística le interesa el pronóstico por SKU. En algún momento de la rutina mensual S&OP se requiere la validación del área financiera, puesto que las compras futuras deben estar consideradas en el flujo de caja. Son numerosos los reportes que afirman que las empresas que adoptan S&OP logran mejor precisión de pronósticos, mejores niveles de servicio al cliente y menores ciclos de conversión de caja.


La práctica: S&OP desde la mirada logística

Los logísticos agradecen toda información que provenga de las áreas comerciales, aunque (seamos sinceros) ésta no siempre es anticipada, ni lo suficientemente detallada, ni lo suficientemente fiable. Si lo fuera los costos logísticos bajarían (una parte importante de éstos se deben a la variabilidad). Los logísticos son los más interesados en que iniciativas tales como S&OP funcionen y sean un éxito. Pero no siempre son un completo éxito. Algunas razones son las siguientes:

• Datos agregados: A mayor agregación de datos, menor calidad de los pronósticos de inventarios. El área comercial prefiere datos agregados, el área logística datos desagregados. Dos lenguajes distintos, dos perspectivas distintas.

• Excesivos cambios: Si, una vez establecido un pronóstico, el área logística recibe excesivos cambios será un camino seguro a una mala calidad del inventario y a los quiebres de stock. Un caso especial son las urgencias (las que el mundo logístico conoce bien, especialmente los fines de mes).

• Falta de alineamiento de objetivos, métricas e incentivos: Al área comercial lo miden por cumplimiento de metas de ventas. Al área logística por rotación y otros indicadores. Normalmente no hay alineamiento.

• Variabilidad de la demanda: La bondad de los pronósticos tiene directa relación con la variabilidad de los datos. Si los datos tuvieran baja variabilidad, el sistema S&OP (y otros, como el MRP II) funcionarían maravillosamente. Porque, a menor variación mayor capacidad de predecir. ¡Pero la mayor cantidad de los ítems tiene alta variabilidad y son difíciles de predecir!

• Gran cantidad de ítems: Con miles de ítems, aunque se repartan por categorías, es imposible revisarlos en una reunión. Imaginemos que logramos convocar en una sala a un comercial a un logístico y a un financiero, para revisar 1500 ítems uno por uno (¡!). La reunión inevitablemente terminará con unas decenas de SKU revisados. ¿Y el resto? La solución típica es aplicar algún tipo de promedio para los restantes ítems.

• Confianza excesiva en el software: La creencia de que un software resolverá el problema es una ilusión. Por ejemplo, ¿cómo definir el inventario de seguridad por SKU? Incluso, las aplicaciones más sofisticadas no traen algoritmos que permitan resolver este y otras interrogantes.

• Sin relación con la rotación ni con resultados financieros: Finalmente, aunque se realice la rutina de reuniones y de intercambio de documentos entre los comerciales, los financieros y los logísticos, ¿quién asegura que se lograrán los objetivos de rotación? ¿O la rotación será una consecuencia, a veces para celebrar y otras para llorar?

• Ciclo mensual: Y lo peor, es que el ciclo mensual nos obliga de partida a tener inventario al menos por un mes. Un retraso en las decisiones, alarga la necesidad de tener exceso de inventarios.

Repetimos: en logística se agradece la información que provenga de las áreas comerciales, ya sea con el método S&OP o con cualquiera. Sin información, es poco lo que se puede hacer. Pero, en este terreno, hay todavía mucho camino por recorrer. Creemos que, tal como la Planificación de la Producción fue el antepasado de S&OP, este último es la base de los modernos Supply & Demand Planning Systems, que resolverán las debilidades de los sistemas actuales.