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Marcelo Fuentes, Gerente de Logística de SMU El reto de lograr la eficiencia tras la mejora continua de la operación | | | | | | ¿Cuál es la importancia que SMU le otorga a la logística en el éxito de su negocio? Aquí la Logística tiene un rol vital y prueba de eso es la inversión que se hizo en el centro de distribución, que demuestra que los líderes de SMU creen en este proyecto logístico. La visión y acción del directorio posiciona al área logística como una unidad estratégica vital para el cumplimiento de las metas de crecimiento de la compañía. ¿En qué objetivos y proyectos están concentrados hoy? Tenemos una gran agenda. Cuando llegué hice un diagnóstico, después de haber recorrido todas las sucursales de SMU en Chile, que se materializó en 39 proyectos, en tres áreas específicas de mejoramiento: trabajo con proveedores, perfeccionamiento de la operación del centro de distribución y mejoramiento de la logística de los últimos 50 metros como la llamo, que es del andén del local hacia adentro, con proyectos orientados a disponibilidad de productos y eficiencia en sala, a través de estandarización de procesos. ¿En base a un mapa logístico? Por supuesto. El año pasado esta compañía se subió al carro de la planificación estratégica; cada unidad tiene un plan estratégico bien definido y las decisiones que se toman están orientadas al cumplimiento de éste. En esta área, tenemos un mapa estratégico de Supply Chain, donde la primera definición es Soluciones logísticas para cada formato y canal; y la segunda, Excelencia operacional en calidad y costo. ¿Con qué tecnología cuentan para lograrlo? Están todas las que necesitamos y nos gustaría tener. Contamos con tecnología de radiofrecuencia para todo el preparado, optimizadores de ruta, aplicaciones de reposición automática y picking modular, entre otras. Recientemente, adquirimos sistemas optimizadores de redes, para diseñar planes de abastecimiento eficientes conforme al crecimiento orgánico de la compañía. En paralelo, esperamos que nuestro sorter -pronto a entrar en operación- tenga un gran impacto de cerca de 300% en la productividad de las operaciones del centro de distribución. Sin embargo, y como somos insaciables en logística, ya estamos analizando la conveniencia de implementar un nuevo WMS y estudiando las mejores opciones a nivel mundial. ¿Qué rol juega la externalización en el logro de estos objetivos? Tiene un espacio ganado. He recorrido grandes empresas del retail en el mundo y en todas ellas la tercerización es una realidad, un modelo probado. Mi experiencia particular es que quien haga mejor una tarea, con el mejor servicio y el menor costo, tiene la chance de ser una buena opción como proveedor de outsourcing. No hay que tenerle miedo a eso. Mi opinión es que siempre vale la pena analizar la posibilidad de externalizar; lo importante es estudiar todas las variables relativas a esa decisión y tomar los resguardos necesarios. En SMU, ¿qué procesos han tercerizado? Acá hemos tercerizado completamente el transporte, a diferencia de otros retailers. En el área de operaciones, la descarga de contenedores se la pasamos a terceros y en el área de procesos, estamos evaluando externalizar la mantención de las carretillas. No pensamos tercerizar todos los procesos, pero tampoco nos cerramos a la posibilidad del outsourcing. 2013: un año para mostrar resultados A un poco más de un año de su llegada, ¿cómo evalúa los resultados obtenidos? Son muy buenos, desde todo punto de vista. Desde la perspectiva de la cultura logística, logramos conformar un equipo potente, tanto así que puedo afirmar que hoy SMU tiene el mejor equipo logístico del retail en el país. Tenemos profesionales de excelente nivel, que han trabajado en multinacionales del retail en el extranjero, con perfeccionamiento internacional y gerentes con décadas de experiencia logística. Eso nos permitirá marcar la diferencia este 2013. El 2012 fue para restructurar el área, armar el equipo y ahora debemos mostrar resultados. ¿Cuáles son los desafíos para este año? Tenemos grandes retos en cuanto al mejoramiento del servicio y la optimización de los costos. En 2012 logramos subir los indicadores de fill rate, in stock y costos -un tema muy relevante- el que mejoramos en más de seis puntos. Específicamente en el tema de los costos, este año esperamos reducirlo en cinco puntos más. La meta no es llegar a cero, porque no es posible, pero sí acercarnos a tasas racionales de mercado. Sabemos cuál es el benchmark de eficiencia logística de los mejores retailers del mundo y eso nos permite tener claro hacia dónde debemos apuntar. La disponibilidad de productos en sala, ¿también es un objetivo relevante? Por supuesto. Como esta compañía es fruto de fusiones no tuvo antes un crecimiento orgánico- tenía disparidad de servicios en todo Chile. No podemos olvidar que esta compañía tiene la mayor presencia en el país, con cerca de 600 locales y es la más dispersa y atomizada. En otras palabras, estamos donde nadie más está. Por lo tanto, los desafíos de disponibilidad de productos son complejos y mayores para nosotros que para otros retailers. ¿El fill rate es uno de los blancos a los que apuntan? Absolutamente. Es un desafío para SMU y a nivel país. Las tasas que manejamos en Chile hoy en día son bajas en relación a otros países y en Unimarc son bajas en relación al mercado, un punto en el que estamos poniendo todos nuestros esfuerzos y conocimientos para mejorar. Para nosotros es un desafío crucial, porque si mejoramos el fill rate, mejoramos la disponibilidad de producto y, como consecuencia, la venta. ¿Qué están haciendo para subir ese indicador? Ya comenzamos a potenciar la cercanía con los proveedores. Creemos que a los proveedores, sobre todo a los nacionales, les tiene que ir muy bien que con nosotros. Por eso ya desarrollamos un programa de colaboración conjunta, con reuniones semanales, donde nuestro equipo se reúne con ellos a revisar indicadores y a planificar futuras demandas, de manera de mejorar paso a paso la disponibilidad de productos. Hoy ésa es la meta principal. Junto con la optimización de los costos
Así es. Y ahí no podemos ponernos como meta el mejorar en relación a otros, porque los costos logísticos de nuestra cadena no son comparables a los de otras. Son formatos distintos, por lo tanto no pretendemos compararnos con los supermercados que tienen grandes superficies y grandes ventas, que objetivamente son mucho más fáciles de abastecer. Tenemos pequeñas superficies, con espacios bastante más reducidos y salas mucho más atomizadas, por lo tanto, nuestra logística es más cara. El desafío, por lo tanto, es bajar los costos logísticos en comparación a nosotros mismos. | |
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Marzo 2013 |
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