Se podría hacer un chiste y decir que nunca es el momento apropiado. Cuando la empresa está en problemas, no hay recursos. Cuando está luchando codo a codo con la hipercompetencia, hay otras prioridades. Cuando el dólar está alto o bajo, no se puede. Cuando está creciendo a otras regiones, no es el momento. En este aspecto, siempre es interesante recurrir al pensamiento de Peter Drucker, quien afirma que uno no puede manejar el cambio, sólo se puede intentar ir a la cabeza y nunca detrás. Y no se trata de querer o no querer: el cambio al final siempre llega. “Como los impuestos o la muerte”, ironizaba.

Drucker nos recuerda que en el universo social vivimos discontinuidades, tales como la explosión de nuevas tecnologías y el conocimiento como recurso económico, y que quedarse en el mismo sitio es un pasaporte fijo a la desaparición. Dado que el cambio es inevitable, es tarea de la organización liderar el cambio y es tarea de los líderes mostrar el camino. En este sentido, para este teórico del Management, liderar el cambio no sería una opción, sino un mecanismo de sobrevivencia, y los únicos que sobrevivirían serían los “líderes del cambio”.

Un líder del cambio visualiza oportunidades donde otros ven problemas, y trata de hacer realidad aquello de que “la mejor manera de predecir el futuro es construyéndolo”.

Nótese que Drucker habla de cambios como un fenómeno social que afecta a todas las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza. No está hablando de pseudo-cambios, como cambiar alguna caja en el organigrama o despedir algunos empleados; está hablando de competir exitosamente, poniendo al cliente como centro. “El propósito de una empresa es crear un cliente”, decía.

A juicio de Drucker, para ser líder de cambios, una organización requiere:

• Políticas para construir el futuro,

• Métodos sistemáticos para anticipar el cambio,

• Una manera correcta de introducir cambios, y

• Políticas para balancear el cambio y la continuidad.


Drucker y la creación del futuro

Cuando Drucker habla de “políticas para construir el futuro”, reflexiona acerca de la Innovación, tan en boga en estos días. Plantea que hacer una organización más receptiva a la innovación es necesario, pero no suficiente para ser un líder del cambio. Antes que nada, es necesario tener el auténtico deseo y la capacidad de abandonar el pasado: quizás productos que ya cumplieron su ciclo, contratos a pérdida o clientes que no aportan, divisiones completas que no agregan valor, activos innecesarios, tiendas que pierden dinero, procesos o actividades ineficientes, paradigmas oxidados. Esto es doloroso y difícil. Es más fácil mantener lo actual e incluso inventar nuevas cosas, que abandonar lo antiguo. Es una muestra de claridad y coraje.

Otra “política para el cambio” defendida por Drucker, es el mejoramiento continuo. Todo lo que hace una organización necesita ser mejorado sistemática y continuamente: productos y servicios, procesos productivos, marketing, servicio al cliente, tecnología, capacitación, manejo de información, etc. Relacionado con esto, es la explotación del propio éxito, lo que hoy llamaríamos “benchmarking interno”: alguien internamente lo hace mejor y alguien lo hace peor, y necesitamos asegurarnos que las buenas prácticas fluyan por la organización, logrando un círculo virtuoso de cambios.

Para Drucker, un líder del cambio necesita adoptar una política para crear el cambio, o en sus palabras, “una política sistemática de innovación”. En su visión, innovar es encontrar nuevos y mejorados usos a los recursos que disponemos. Aunque reconoce que a la innovación se da mucha atención en nuestros días, afirma que esos esfuerzos van destinados al fracaso si es que, simultáneamente, la organización no adopta el abandono sistemático del pasado, el mejoramiento continuo y la explotación de sus propios éxitos.

Tres trampas acechan a los líderes, que fallan una y otra vez en esta arena:

• Impulsar innovaciones que no estén alineadas con la estrategia ni con el entorno,

• Confundir novedad con innovación, y

• Confundir la acción con el movimiento.

Entonces, ante la pregunta “¿Cuándo es el mejor momento para hacer cambios?”, Peter Drucker responde “ahora mismo”. Mañana puede ser demasiado tarde.

En este sentido, advierte la importancia de la Logística y dijo que era la última frontera de la rentabilidad. Aunque no usa el término “Supply Chain Management”, se refiere a la necesidad de gestionar la “cadena económica completa” para reducir costos y satisfacer mejor al cliente.

Es, precisamente, en el proceso Logístico y en los procesos de Supply Chain donde hoy encontramos las mayores oportunidades para introducir cambios exitosos. Allí es donde Peter Druker nos alentaría hoy a abandonar el pasado, a mejorar continuamente, a aprovechar el benchmarking y a hacer innovaciones, no mañana, sino hoy mismo. Y seguramente nos recordaría que “allí donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter F. Drucker (1909-2005) fue uno de los autores más influyentes de Management. Sus aportes a la disciplina de Gestión de Empresas son innumerables. Este artículo se basó en su libro “Management Challenges for the 21th Century”, Harper-Collins, EE.UU., 1999.