La empresa “Maximum” es un Operador Logístico (3PL) que presta servicios 24x7 de almacenaje y distribución para “Pandemonium”, un gran productor de artículos de consumo masivo. ¿Cómo funciona en la práctica? Pandemonium envía sus requerimientos por mail al área administrativa del 3PL, la que digita el pedido en su sistema y genera un listado para picking (“pickinglist”). Con ese papel otra área del 3PL realiza el picking y prepara los pallets para ser despachados. En el turno siguiente el área de despacho del 3PL toma los pallets, los asigna a un camión, donde son cargados y despachados a las tiendas clientes de “Pandemonium”. En esta historia intervienen distintos protagonistas que -se supone- trabajan coordinadamente. En la práctica, sin embargo, se producen descoordinaciones y desencuentros.

Estos son algunos de los problemas típicos que suelen ocurrir tras bambalinas:


• Pandemonium cambia las prioridades y rotula muchos pedidos como “urgente”.

• El cliente del cliente aparece en la puerta del 3PL para retirar productos sin aviso previo.

• El área administrativa puede generar un “pickinglist” con productos que no están en existencia.

• El área de picking no encuentra los productos.

• Se dedican horas-hombre a encontrar los productos que alguien equivocadamente dejó en otras ubicaciones.

• El pickeador recoge productos equivocados porque están mal codificados.

• El pickeador encuentra el producto, pero hay menos de los que se supone que existen.

• El pickinglist debe ser corregido más de una vez, considerando los productos que el área de picking no ha podido encontrar.

• El área de picking prepara el pedido con errores (productos de menos, de más o cambiados).

• Los pallets para despacho son dejados en lugares equivocados.

• La documentación para despacho contiene errores.

• El área de despacho olvida despachar algunos pedidos.

• El área de despacho retorna con devoluciones.

Estos y otros problemas son sencillos de resolver en teoría. Sin embargo, en la práctica es difícil porque cada área trabaja en forma independiente, con supervisores, estilos de trabajo y -a menudo- objetivos y prioridades distintos. Se trabaja por inercia, “porque siempre lo hemos hecho así”. Se trata de lo que la literatura técnica denomina “trabajo por silos funcionales”, en contraposición al trabajo por procesos horizontales.

Estos compartimentos cerrados dificultan que los documentos, los productos y los pagos fluyan en forma rápida y eficiente: a menudo el trabajo debe repetirse, contiene errores, hay demoras y a cada paso surgen problemas imprevistos. Los clientes reciben los productos gracias al empuje de algunos héroes anónimos.

Erróneamente, la empresa “Maximum” suele atribuir los problemas a la actitud de la gente. Las urgencias llenan la agenda diaria. Y las reuniones suelen centrarse en los problemas y en las llamadas de atención. Los supervisores suelen decir que su día se consume resolviendo problemas o “cachos”.

¿Cómo se podría mejorar? Uniendo las partes dispersas, esto es, aplicando un enfoque de procesos transversales. Hoy en día existe un cuerpo de conocimientos, buenas prácticas, métodos y herramientas para la gestión de procesos de negocio (Business Process Management, BPM). Bajo ese marco, la empresa Maximum debería rediseñar al menos cuatro grandes aspectos:

• ¿Cuáles son las reglas de negocio más apropiadas para guiar las decisiones, tanto en condiciones normales como de excepción?

• ¿Cuál es la mejor secuencia de actividades que asegure un trabajo fluido y sin errores?

• ¿Cuáles son los roles y responsabilidades que deben cumplir los distintos protagonistas del proceso?

• ¿Qué tecnología es apropiada para apoyar este proceso?

Algunas de las mejoras que podrían resolver los problemas de Maximum son las siguientes:

• Reglas de negocio: Aplicar FIFO. Establecer reglas especiales para fines de mes y para períodos especiales, como las promociones y Navidad. Permitir la modalidad “cliente retira” si y solo si existe un aviso previo.

• Actividades: Adoptar buenas prácticas de las compañías de clase mundial en el proceso de satisfacción de pedidos (“orderfulfillment”), tales como estudiar estadísticamente los SKU más demandados en términos de volumen y frecuencia, rediseñar el layout de acuerdo a ello, planificar la estrategia de picking para minimizar los movimientos, entre otras.

• Roles y responsabilidades: Asignar un “dueño del proceso” o coordinador de principio a fin, desde el pedido hasta que el cliente recibe el producto. Aclarar las responsabilidades de todos los que intervienen en el proceso, tanto en situaciones normales como excepcionales.

• Tecnología: Adoptar un WMS apoyado con códigos de barra y documentación electrónica. Asegurar la conectividad entre los sistemas, para evitar digitaciones innecesarias.

Por cierto, hay requisitos básicos para que un tal rediseño funcione. Uno de ellos es adoptar una correcta codificación de ubicaciones y de productos, junto con la disciplina para respetarla. Otro es que no existan diferencias entre el inventario físico y el registrado en el sistema, lo que también requiere método, entrenamiento y disciplina.

El proceso de satisfacción de pedidos (orderfulfillment) es secuencial y debería funcionar fluida, eficaz y eficientemente. El proceso completo debería medirse en términos de costo, tiempo y calidad, mejorándolo continuamente. Un ejemplo de métrica para el proceso completo es el OTIF, una medida que da cuenta de cuán exitosos somos entregando pedidos completos y a tiempo.

No hay secretos. Parafraseando a Edison, se requiere “5% de inspiración y 95% de transpiración”. Señor gerente de Maximum: llegó el momento de transpirar.