Implementar una nueva cadena de suministro no es una tarea sencilla. Los autores han realizado estudios que muestran bajos niveles de integración en Chile, pero con un lento y esperanzador incremento. Por ello, nunca está de más decir que una cadena de suministro no es la mera relación de compra de una empresa cliente a una empresa proveedora.

Un modelo colaborativo de negocios

Una cadena de abastecimiento no surge espontáneamente y requiere del esfuerzo de una compañía que asuma el liderazgo y la coordinación. Tal esfuerzo de coordinación debiera partir por la revisión del modelo de negocios de la empresa líder. Como es sabido, un modelo de negocios es un conjunto coherente de decisiones que conducen a que la empresa gane dinero. El modelo de negocios de la empresa líder debiera, entonces, contener la decisión firme de impulsar, mantener y mejorar una cadena de abastecimiento. Si esta decisión no forma parte del modelo de negocios de la empresa líder, entonces los esfuerzos que realice por lograr relaciones colaborativas serán artificiales, postizos, efímeros. Al revés, si esta decisión forma parte de su modelo de negocios, entonces las relaciones que establezca tendrán como horizonte el largo plazo.

Para la empresa líder implicará seleccionar a los socios comerciales de la cadena, especialmente a sus proveedores de productos y de servicios. Entre estos últimos, cumplen un rol preponderante los Operadores Logísticos, capaces de entregar valor a sus empresas-clientes en términos de productos entregados en el lugar requerido, en el instante requerido, en la cantidad y calidad requeridas, en las condiciones requeridas y a un costo conveniente.

Puede ocurrir que no existan proveedores de bienes y servicios con el nivel de calidad requerido para la cadena de suministro que se proyecta establecer. En este caso, la empresa líder deberá impulsar programas de desarrollo de proveedores, inspirados en la filosofía ganar-ganar y guiados por un método estructurado y sistemático. En algunos casos significará realizar auditorías a los proveedores para identificar las brechas entre lo que es y lo que debería ser. En otros, será necesario establecer equipos de trabajo mixtos, compuestos por profesionales de Logística, Informática y Aseguramiento de la Calidad, para lograr que los procesos del proveedor sean fiables, prede-cibles, libres de errores, fallas y defectos y, al mismo tiempo, susceptibles de ser sincronizados con los procesos de la empresa cliente.

Plan de negocios colaborativo

En cualquier caso, una vez seleccionados los socios comerciales de la cadena de suministro, la empresa líder invitará a establecer un acuerdo de trabajo. Además del acuerdo de voluntades, es recomendable diseñar un Plan de Negocios en conjunto. Es conveniente establecer una instancia formal de comunicación y coordinación, que permita evaluar periódicamente los avances y resolver las situaciones que deban ser corregidas.

Uno de los primeros temas a resolver en estas reuniones de coordinación dice relación con la tecnología a adoptar o, al menos, la modalidad de co-municación (incluidos los estándares de documentos electrónicos), las medidas de seguridad de los datos que se intercambien y otras materias afines.

Pero, sin duda, uno de los temas clave que deben tratarse en las primeras reuniones de trabajo es la forma cómo los distintos socios de la cadena compartirán el esfuerzo, asumirán los costos y compartirán los beneficios. La colaboración es una opción. No todos los modelos de negocio se orientan a la colaboración. No todos los modelos de negocio consideran a sus proveedores y clientes como socios comerciales.

El diseño de un modelo de negocios que privilegie las relaciones colabo-rativas del tipo ganar-ganar requiere el ingrediente de la confianza. La confianza se construye en la práctica cotidiana, en el trabajo en conjunto con otras empresas. La confianza es un recorrido de largo plazo, que se logra paso a paso.

Qué contiene un plan de negocios colaborativo

Un modelo de negocios colaborativo no sólo debe prever las aristas comerciales, financieras y operacio-nales, sino también los requerimientos tecnológicos y humanos.

Algunas preguntas que debieran responderse en conjunto son:

• ¿De qué forma enfrentaremos la competencia en conjunto?

• ¿Qué oportunidades tenemos para reducir inventarios en la cadena?

• ¿Qué información compartiremos y cómo?

• ¿Cómo enfrentaremos la introducción de nuevos productos?

• ¿Cómo enfrentaremos las promociones?

• ¿Cómo haremos para compartir información de los clientes finales?

• ¿Qué consideraremos una excepción y qué haremos con ella?

• ¿Cómo compartiremos los riesgos, los esfuerzos y los beneficios?

Una guía para la acción

A partir de 1995 se desarrolló la iniciativa CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Reple-nishement), o Planificación, Pronóstico y Reposición Colaborativos. Esta iniciativa ha sido impulsada por VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards Association, USA). (Ver www.vics.org).

CPFR no es un software ni una nueva moda. CPFR contiene guías para que los socios comerciales realicen acciones en conjunto en una cadena de abastecimiento. Estas guías dicen relación con:

• Procesos de negocio estandarizados para facilitar esta colaboración.

• Orientaciones para la tecnología de soporte, incluyendo arquitecturas de datos y protocolos de comunicación.

• Orientaciones para que los participantes en la cadena incorporen un enfoque colaborativo y logren alinear su organización interna.

CPFR fue desarrollado para la industria de retailing, pero sus orientaciones bien podrían extenderse a otras industrias. En el modelo CPFR, la primera fase de la colaboración, las compañías que deciden trabajar juntas logran un acuerdo de colaboración y preparan un plan en conjunto. En una segunda fase, la información de la demanda se concilia con la de los pronósticos, para crear un plan de negocios en conjunto. Sin un buen plan, no hay buena ejecución.