El mundo en que vivimos no es sencillo y no es sólo por la tecnología. El entorno es turbulento. Las situaciones son dinámicas. Los problemas escapan a las soluciones tradicionales. Los clientes son más calificados y exigentes. La velocidad se apodera del mundo y plantea nuevos desafíos al quehacer del día a día. Y en esta complejidad como telón de fondo, ¿qué será necesario hacer para sobrevivir y tener éxito? Algunos piensan que en el futuro la competencia se dará entre cadenas de suministro, más que entre empresas aisladas. Por eso, tiene sentido reflexionar qué hacer para diseñar e implementar cadenas de suministro exitosas.
El rol de iniciador
Una cadena de suministro se extiende desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente. En cada cadena existe una organización que tiene una posición dominante y a la que le corresponde asumir el rol de organizador de la red. La decisión de diseñar e implementar una cadena de suministro surge de la Alta Dirección de la entidad dominante. En el caso de Dell Computers, el propio Michal Dell dedicó mucho tiempo y esfuerzo a pensar cómo organizar lo que él llamó "una red virtual". En otros casos, es el Directorio el que adopta la decisión y encomienda al Gerente General la misión de llevarla a cabo.
El rol de organizador
La más alta autoridad de la entidad dominante necesita establecer con claridad la nueva política: la empresa iniciará un esfuerzo planificado y sistemático para establecer una cadena de suministro eficaz y eficiente. No será sencillo, pues todos en la empresa están acostumbrados a trabajar en forma interna, no externa. Por lo tanto, la gerencia necesitará mostrar una visión y también el camino. Necesitará ser clara en su visión, motivadora en su comunicación y tenaz en la implementación; precisamente, el papel que asumió Michael Dell en la configuración de su cadena de suministro. Pero, esto es sólo el comienzo: la alta gerencia deberá aclarar las responsabilidades y la autoridad correspondiente. En particular, deberá asignar un Jefe de Proyectos que, en la mayoría de los casos, es el Gerente de Logística. Por otra parte, deberá asignar recursos. Un recurso necesario en las primeras etapas es la capacitación, siendo la tecnología apropiada y el tiempo otros ejemplos. La alta gerencia debe impulsar la sincronización interna de los procesos, de manera que el flujo de información se sincronice con el flujo físico. Una de las primeras medidas que se recomienda adoptar en esta etapa es integrar las actividades logísticas dispersas en un solo proceso integrado, lo que puede requerir una ardua etapa de preparación, levantando las actividades actuales, midiendo y resolviendo las desco-nexiones. Antes de esto, la Gerencia deberá hacer una eficaz labor de preparación del terreno, seleccionando el enfoque y aportando los medios, asignando responsables y estableciendo plazos. 
Establecer las bases para sincronizar la cadena
Todo lo anterior está orientado hacia el interior de la empresa. Pero, una cadena de abastecimiento trasciende a una sola empresa y se extiende hacia atrás, hacia los proveedores; y hacia adelante, hacia los clientes. Antes de poner manos a la obra, la Gerencia de la entidad dominante necesita establecer un conjunto de valores y creencias que presidirán el trabajo con otras empresas en la cadena. Por ejemplo, "creemos en una relación ganar-ganar" y "creemos en una comunicación basada en la confianza". Este "credo" será propuesto a los representantes de los otros eslabones en la cadena, para lograr un consenso y cimentar un acuerdo de trabajo. Cambiar el lenguaje es importante en esta etapa. Por ejemplo, "no hablaremos de contratistas, sino de socios comerciales o partners’". La Gerencia de la entidad dominante es la única que puede cambiar el lenguaje y establecer un "credo" de la colaboración, que sea una guía para la acción de todos quienes deban interactuar con proveedores y clientes. Así también la Gerencia necesita abrir espacios de comunicación con representantes de proveedores y de clientes. Espacios donde se compartan valores y creencias, se establezca un desafío compartido y se logre un acuerdo de trabajo con perspectivas duraderas. Será, idealmente, en este espacio donde se logre un consenso sobre cierto "credo" o valores compartidos. Más tarde será el turno de los técnicos. Los especialistas deberán ponerse de acuerdo en los detalles operativos del día a día, en el marco de las políticas y las reglas del juego que las Gerencias han establecido. 
Complejidades del mundo moderno
Nada de esto es fácil. Lo más sencillo es adoptar la perspectiva tradicional y no lograr acuerdos de trabajo, sino imponer condiciones. No lograr consensos, sino imponer obligaciones unilateralmente. No establecer una relación ganar-ganar, sino ganar-perder. En la época que Frederick Taylor enseñaba a los obreros ingleses a mejorar su productividad a comienzos del siglo XX, nadie hubiera imaginado que unas décadas más tarde se hablaría de Just-in-Time, células auto-dirigidas o Logística de Clase Mundial. Hoy, estamos en una situación semejante. Que muchas relaciones inter-empresas no se caractericen en la actualidad por ser relaciones colaborativas sino de adversarios, no significa que deba ser así en el futuro. La colaboración es vital para reducir costos y mejorar los niveles de servicio en una cadena de abastecimiento.
El proceso descrito es sólo el primer paso, que describe el rol y el compromiso de la Alta Dirección, especialmente de la Gerencia de la entidad dominante. Hay más factores que iremos tratando en cada una de estas columnas. | 
