El comenzar el año es usual que las empresas inicien la revisión de sus proyectos de optimización en el área logística, los que habitualmente contemplan -entre sus alternativas- la externalización de las operaciones. Si ese es su caso, la primera pregunta a responder es: ¿Qué es lo que realmente busca cuando evalúa externalizar?

Las alternativas más comunes son la reducción de los costos o el aumento de la eficiencia en el proceso.

En el primer caso, lo más importante es definir qué costos se desea disminuir. Es común que los gerentes centren sus esfuerzos en calcular al decimal sólo los costos que conocen -por ejemplo, gastos en petróleo- sin dimensionar los costos ocultos que, en proyectos de externalización, pueden convertirse en los más relevantes.

Tomemos como ejemplo una empresa que importa productos desde Asia y que recibe 10 contenedores de productos una vez al mes; tiene una bodega arrendada para almacenar esta carga y cuenta con cinco camiones de 25 toneladas para distribuir la misma de norte a sur. ¿Qué costos consideraría esta empresa al evaluar una externalización?

Habitualmente, una compañía de estas características evaluaría el gasto en bodegaje que incluye los m² de arriendo de bodega mensual más el arriendo grúa para carga y descarga, el costo en transporte, es decir, el gasto en petróleo, peajes por viaje y depreciación o leasing de los camiones.

Si en el ejercicio de comparación se consideran sólo estos ítems, lo más probable es que la oferta del operador logístico sea una alternativa costosa respecto a la inversión actual en la misma empresa. Sin embargo, el resultado sólo dejará en evidencia que los costos considerados dejaron fuera otros aún más evidentes (ver cuadro).

A esto se suman otros costos todavía más difíciles de apreciar, como por ejemplo:

• Nivel de servicio: Cuando hay un mal servicio, existen costos difíciles de evaluar. Las empresas pequeñas o medianas no cuentan con métricas o sistemas para calcular sus niveles de servicio, lo que se traduce en desconocimiento de la cuadratura del inventario; si existen pérdidas por entregas fallidas, se desconoce cuál es el nivel de mermas en distribución y bodegaje, entre otros temas. Por otro lado, cada vez que falla un despacho o que el producto no se encuentra en el picking, la empresa pierde una venta.

Entonces, si volvemos a nuestra empresa ejemplo, que corresponde al caso de una Pyme común y corriente, ¿qué tan desarrollado puede estar su sistema de picking?, ¿se puede comparar a un WMS de un operador especialista?

• Bajo nivel de ventas por reposición ineficiente: Cuántas ventas pierde una empresa cuando tiene un quiebre de stock en el punto de venta, o bien, cuándo tiene poca exhibición por falta de reposición. Cuántas oportunidades de venta se pierden por no llegar a canales de distribución diferentes, más atomizados o de cobertura geográfica distinta. Nunca he visto una evaluación de externalización que incluya estas variables, lo que implica un error enorme.

Entonces, volviendo a nuestro caso, ¿qué frecuencia de reposición podría tener nuestra empresa a lo largo del país, con sólo cinco camiones?

Si nuestra empresa está buscando mejorar el nivel de servicio, sabemos de antemano que está preocupada de medir lo que está haciendo en logística, pero lo importante aquí es involucrar en el proyecto al área comercial. Ellos podrán certificar los frutos del aumento en los niveles de servicio.

Cuando una empresa evalúa externalizar estos procesos para mejorar su nivel de servicio, se deben considerar los mismos ítems que al evaluar un operador externo para bajar costos. Sólo cambia la óptica bajo la cual la empresa está revisando el proyecto y, por ende, puede llegar a una evaluación más sofisticada. Una medición de ese tipo puede incluso llegar a incluir conceptos como trazabilidad, planes de calidad, estandarización de procedimientos, lo que finalmente otorga un valor agregado a la externalización.

Si queremos ir más allá, la evaluación debería considerar el valor de la flexibilidad que se obtiene al trabajar con un determinado operador. Para una Pyme, trabajar con un operador logístico significa escalar en sus operaciones, sin invertir en grandes bodegas y flotas de camiones. Esta flexibilidad también permite tomar oportunidades de negocios de temporada, que con las operaciones manejadas internamente sería imposible realizar. Además, al no tener la inversión inmovilizada en activos fijos, la empresa tendrá mayor flexibilidad financiera para tomar nuevos negocios.

Desde el punto de vista financiero, la empresa del ejemplo tendría más acceso a créditos bancarios, útiles a la hora de traer mayor cantidad de importaciones.

Desde el punto de vista operacional, hay que comparar cuantos SKU puede manejar la empresa sin el operador, respecto a los que podría trabajar con el operador. De la misma forma, evaluar la cantidad de despachos posibles de realizar con cada alternativa.

A mi entender, tener claro cuáles son los costos involucrados en el proceso logístico de una empresa, antes de evaluar una externalización, se ha convertido en un ventaja competitiva, especialmente para las Pymes. Realizar correctamente este proceso permite dimensionar a cabalidad las oportunidades que representa la externalización en la reducción de los activos fijos, en la mejora del desempeño financiero (esto es fácil de medir usando el EVA) y en el aumento de la flexibilidad operativa, del control de las operaciones y, de paso, de los niveles de servicio al mejorar la cobertura geográfica, entre otros puntos. Todo esto, finalmente se traduce en una mayor rentabilidad.