Lo que no se mide no se puede mejorar. La empresa Smuac Ltda. está preocupada por las devoluciones que recibe de sus clientes. Les ha enviado cartas pidiendo que no le devuelvan merca-derías, ha arengado a sus vendedores a desalentar las devoluciones, ha extremado los controles en el área de recepción de bodega, pero el problema continúa como una peste. "¿Tienen datos?", preguntamos. "Por supuesto", responde el Gerente, y hace venir a un analista con un archivador repleto de datos. "¿Qué hacen con estos datos?", preguntamos. "Hacemos gráficos", responde cándidamente el analista. "Y los incluimos en nuestro reporte mensual a la Casa Matriz", agrega orgulloso el Gerente. Hermosos gráficos que no sirven para nada. Voluminosos reportes que sólo sirven para adornar estanterías. La gestión logística debe y puede medirse. Esto en teoría. En la práctica, hemos detectado siete pecados capitales de las mediciones en Logística. 1. Se mide poco o nada: Medir significa transparentar situaciones, sincerar realidades. Pero no siempre medimos, con el pretexto que el dato no está disponible. Y si esto es cierto para las empresas que tratan con productos físicos, lo es más para aquéllas que gestionan servicios. Una variante de este pecado capital es medir cosas irrelevantes. Un Operador Logístico, en vez de medir satisfacción de clientes, mide la cantidad de reclamos que recibe al mes. ¡Pero quienes reclaman son un pequeño porcentaje del total de reclamos posibles y éstos un pobre indicador de la satisfacción de los clientes! En el caso de la empresa Smuac, ellos medían el valor de los productos devueltos, a precio de venta y precio de costo. Sin embargo, para los profesionales de la Logística, es más relevante obtener el dato de la cantidad de devoluciones y las unidades devueltas, abiertas por cliente y tipo de productos. 2. Falta de constancia: Otro pecado capital es hacer mediciones aisladas, ocasionales, esporádicas, obteniendo fotografías instantáneas, no una película de lo que ocurre. Una golondrina no hace Verano y una medición aislada no permite gestionar mediante datos. Las mediciones aisladas y esporádicas no permiten analizar tendencias. ¿Están subiendo o bajando los tiempos de entrega a los clientes? Difícil pregunta para la empresa Retail S.A., que contrató un estudio a una firma consultora y que tiene un punto en el gráfico, no una curva. A este ritmo, en unos 10 años más podrá hacer un buen análisis. 3. Demasiadas métricas no vinculadas: La empresa Rubick tiene un tablero de 50 indicadores. No sabe cuál o cuáles son más importantes. Se sospecha que algunos indicadores son una función de otros. En una reciente reunión de Gerencia, alguien comentó que un piloto de avión que estuviera obligado a ver todos los indicadores al mismo tiempo estaría perdido y hace tiempo se habría estrellado. La gerencia sueña con un "súper-indicador", capaz de incluirlos a todos. Al revés, hay empresas que vinculan los indicadores a través de un mapa estratégico, similar a los que recomiendan Norton y Kaplan, diferenciando así los indicadores relevantes y los secundarios. 4. Se mide una sola perspectiva, habitualmente la perspectiva interna: La empresa Epsilon compra y vende productos, con despacho incluido a sus clientes. Para el despacho utiliza los servicios de un Operador Logístico. Ellos miden el tiempo desde que reciben un pedido hasta que sale de sus bodegas, pero al cliente este indicador le suena irrelevante. Para el cliente el indicador relevante es el lead time total, es decir, desde que coloca un pedido hasta que recibe el producto. La perspectiva interna es importante, pero también debe complementarse con la perspectiva de los clientes, de los empleados, de la comunidad, de los accionistas y, en general, de todas las partes interesadas o stakeholders. 5. Las mediciones no están ligadas al desempeño ni a los incentivos: Un grave pecado capital es medir por medir, sin ninguna ligazón a otros sistemas de la empresa. En Hegel Ltda. se hizo un gran esfuerzo por rediseñar el proceso logístico. Las estadísticas de tiempo, costo, calidad y productividad se publican semanalmente, pero no hay bonos de incentivo ni estos resultados influyen en la evaluación anual del desempeño. No están ligados a nada y para los trabajadores carecen de un efecto motivador. 6. Se capturan manualmente: En la empresa Dax se hizo un esfuerzo por diseñar un tablero de control logístico, pero los indicadores no se obtienen del sistema, sino que se capturan manualmente. Aunque hay un esfuerzo por relacionarlos con un bono de incentivos, los trabajadores sospechan que los datos son manipulados. El Gerente de Logística sospecha que todo el esfuerzo ha sido en vano.
7. Se mide un eslabón, no la cadena: Finalmente, el último pecado capital es medir parcialmente. En muchos casos no interesa una medida parcial, sino total. En muchos casos no interesa obtener un óptimo parcial, sino un óptimo total. En muchos casos interesa, además de las mediciones de cada eslabón, contar con mediciones a lo largo de la cadena (ver figura). Lo que no se mide no se puede mejorar. Y si no se mide el desempeño de la cadena, ¿cómo alguien puede pretender mejorarla? 
|
