En las últimas décadas, la política industrial y de comercio exterior ha girado en torno a la promoción de las exportaciones manufactureras, que se convirtieron en el principal motor del sector exportador, ocurriendo el cambio estructural más importante de este rubro durante los años noventa.

Así, las medianas empresas tienen que adaptarse a grandes giros, pues la globalización de la manufactura desvanece el concepto de fabricante pequeño -al menos en cuanto al diseño operativo- y el entorno de las cadenas globales de suministros obliga a las compañías de menor tamaño a operar con estándares similares a los de grandes corporaciones en términos de ingresos, clientes o empleados. Es más, aquellas que sólo viven de uno o dos clientes principales deben estar preparadas para comunicarse, prestar servicios y expandirse hacia muchos países, además de cumplir con las diversas prácticas comerciales y requisitos gubernamentales de cada país.

En este sentido, las empresas medianas y pequeñas se están enfocando en procesos de negocio y están eligiendo emplear sistemas tecnológicos para administrar, entender y potenciar sus operaciones y oportunidades. En efecto, están aprendiendo con rapidez a utilizar la tecnología como un arma competitiva que les permite mejorar costos y hacer que el procesamiento de pedidos, la producción, los embarques y las comunicaciones en toda la cadena de suministro sean mucho más eficientes.

En la economía globalizada, los procesos de manufactura son frecuentemente subcontratados en cualquier región del mundo, por lo que las ventajas competitivas pueden obtenerse casi siempre en los procesos de logística, disciplina estratégica de negocios y componente esencial de la "Cadena de Valor" que abarca procesos que van desde el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta.

Actualmente, la manufactura está regida por la demanda del mercado y no por la capacidad de producción, ya que esto representa generación de valor para el cliente. Por lo tanto, "el foco" se encuentra en satisfacer las necesidades del consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.

Es un hecho que a nivel ejecutivo muchas organizaciones cuentan con una visión clara y con estrategias bien definidas sobre el rumbo de la empresa. Sin embargo, en muchas ocasiones están alejadas de la realidad porque no existe un alineamiento entre estrategia e infraestructura operacional, es decir, no hay un puente entre lo que pretenden lograr los ejecutivos de la empresa y lo que los diferentes departamentos están ejecutando en el día a día.

Las características del "Mundo Plano" presentan una serie de enormes oportunidades, pero imponen también grandes desafíos. Independiente de las condiciones medioambientales, económicas, políticas y sociales, la industria manufacturera chilena debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad, velocidad y orientación al cliente que hoy impone el mercado. Si bien es importante tener identificadas las grandes estrategias que deben ponerse en marcha para competir exitosamente en el "Mundo Plano", tal vez el mayor desafío estriba en definir cómo emprender estas acciones al nivel de cada empresa, o sea, cómo traducir visión en acción, o, en otros términos, cómo alinear estrategias con procesos de negocio.

Sólo logrando el alineamiento real entre visión, estrategias, oportunidades e iniciativas es posible analizar claramente los procesos de negocio que generan valor para la empresa. Y sólo a ese nivel, es cuando verdaderamente pueden sugerirse las soluciones de tecnología apropiadas para cada caso en particular, sobre todo, cuando dichas soluciones les permiten ir aprovechando gradualmente diferentes áreas de creación de valor.

Es imprescindible que las compañías encuentren cuanto antes la forma de poder ser rentables y competitivas. El gran reto es identificar y, por supuesto, aprovechar aquellas áreas que les permitan crear el valor necesario y suficiente para triunfar en este "Mundo Plano".