Philippe Balzer.

¿Qué elementos se necesitan para impulsar una cultura de seguridad?
El primer punto de evolución en la cultura de seguridad, es saber perfectamente cómo se encuentran las distintas partes de la organización haciendo un levantamiento de su estado actual respecto de la percepción (positiva o negativa) que existe del trabajo y los problemas que preocupan a los trabajadores. Esto no siempre es fácil, porque varias organizaciones no hablan mucho de ello. ¿Cómo se puede saber la percepción de la empresa si cada uno tiene su propia opinión? Hay que escuchar lo que las personas piensan y creen y, luego, entender por qué actúan de una manera determinada.

En segundo lugar, se debe trabajar en que la visión de la empresa sea compartida y entendida por todos (incluyendo los contratistas). Si vamos a tener una empresa líder en seguridad, pero la mayoría de los empleados no saben lo que significa, esa visión se pierde. Entonces, debe trabajarse desde un punto de vista estratégico, con una definición táctica, y sobre todo graficada con ejemplos reales para los trabajadores.

¿Qué tan importantes son los ejemplos reales?
Muy importantes. Y aquí hay un tercer elemento a considerar: la mayoría de las empresas imagina que la seguridad es respetar las reglas, lo que es verdad cuando se trabaja en determinados sectores, como el nuclear, la aeronáutica, etc. Pero, el modelo de solo seguir las reglas no sirve generalmente para el resto de los rubros, porque estos no tienen acuerdos rígidos en reglas. Por ende, debe haber una parte basada en las reglas y otra en la gestión de los imprevistos.

En este sentido, no se debe olvidar organizar la seguridad basada en la gestión de los imprevistos y que el programa de reacción entregue responsabilidades y roles definidos. Por ello, los ejemplos gráficos deben ser reales, lo que se traduce finalmente en una capacidad de actuar frente a un imprevisto en terreno y en la línea de liderazgo.

¿Hay otro elemento a considerar?
El cuarto punto es cambiar las creencias, lo que es difícil, porque los cambios de creencias no son tan rápidos como puede ser la adaptación a nuevas tecnologías. Se requiere desarrollar una adaptación del comportamiento, de lo que se cree, de las percepciones que se han ido generando desde la niñez. Entonces, poco importa la creencia del jefe, si la mayoría de los empleados piensan de otra manera. Entonces, para logar un cambio de cultura se deben movilizar las creencias. Además, hay que disponer de tiempo y no puede ser visto como una solución ingenieril, porque los temas humanos no se solucionan de esa manera.

¿Cómo hacerlo?
Se deben enfatizar los beneficios que obtiene la persona por determinados comportamientos, entregando incentivos positivos y negativos. La clave es potenciar a las personas para que sean ellas las que tengan la posibilidad de elegir ejecutar las tareas de la forma correcta.

En este contexto, ¿juegan las emociones algún rol?
Efectivamente. Lo que trasforma los comportamientos son las emociones frente a una situación. Las emociones están hechas de lo que aprendimos en el pasado y una manera de modificar este aprendizaje en temas relacionados a la Seguridad es el entrenamiento a las personas, ya que poco a poco se va influenciando el comportamiento.

Para el sector de la Construcción, ¿puede mencionar algunas claves?
En dicha industria y a nivel mundial, las acciones generalmente se focalizan en la protección individual, lo que es útil, pero no significa manejar los riesgos ni evita los accidentes. La mayor dificultad es que los jefes se concentran demasiado en supervisar los EPP y no en intentar reducirlos.También es frecuente que ante un accidente, se busquen culpables entre los trabajadores, no en las jefaturas. De este modo, para evitar represalias, se desarrolla una manera de trabajar en donde todo el mundo trata de esconder los accidentes o errores y finalmente la empresa no aprende. También he observado en el sector pocos incentivos positivos; muchas veces un obrero puede enfrentar bien una situación 100 veces, sin tener reconocimiento, pero el día que comente un error en seguridad, el interés es designarlo como culpable. ¿Cómo reacciona el resto de los trabajadores? Entiende que es mejor callar. Entonces, la clave es trabajar en una cultura justa y equilibrada de sanción y reconocimiento.