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John Tala, Gerente de HSE de Ultraport
“Buscamos el involucramiento de nuestro
personal a nivel individual, sindical y en las comunidades”

Desde hace más de 30 años, Ultraport se especializa en la estiba/desestiba de naves y en la administración de terminales portuarios, teniendo hoy presencia en diversos puertos a lo largo del país. Si bien desde sus inicios la empresa ha considerado la seguridad laboral como un eje central, fue en 2011 que la seguridad pasó a ser considerado un valor dentro de su gestión.
John Tala.

¿Qué rol ocupa la seguridad laboral en la empresa?
Se trata de un tema fundamental para la compañía que viene desde sus orígenes, sin embargo toma un nuevo impulso al definir el año 2011 la seguridad como un valor del negocio y al formalizar una Gerencia de Salud, Seguridad y Medio Ambiente con dependencia directa de la Gerencia General. Ya hace varios años fuimos la primera compañía de la industria en formalizar nuestro compromiso con la seguridad y el medioambiente con la certificación internacional de las normas OHSAS 18001 e ISO 14001. Hoy día, después de varios años de aciertos y desaciertos, sabemos que debemos avanzar en un proceso que nos permita consolidar una cultura de excelencia en seguridad y para eso necesitamos a todos nuestros colaboradores.

¿Cómo es la estructura de esta área?
Está conformada por la Gerencia que dirijo y tres jefes zonales de HSE que acompañan el trabajo de los Gerentes zonales de la compañía; adicionalmente contamos con el soporte de un médico especialista en temas de la industria y cada unidad de negocio tiene un equipo de profesionales del área que colaboran con la materialización de nuestra estrategia en Salud, Seguridad y Medio Ambiente. Sin ninguna duda nuestro Gerente General es clave en su rol de sponsor y responsable número uno por la seguridad de nuestros colaboradores.

¿En qué consiste el plan de seguridad laboral?
Intentando aprovechar los cimientos que implica sistematizar la prevención básica a través de la implementación de normas internacionales, comenzamos por comparar nuestro negocio con las mejores prácticas en HSE y luego pasamos por definir la seguridad como valor del negocio; esto apalanca nuestra visión y misión. De forma paralela hemos definido cuatro dimensiones, las cuales son liderazgo visible en seguridad por parte de nuestros ejecutivos y línea de mando, construir las bases de la excelencia en todo lo que hacemos que va acompañado de establecer una disciplina operativa, compartir y aprender de las buenas prácticas y los errores y sintonizar a todos nuestros colaboradores en vivir seguros y en armonía con los ambientes de trabajo en los cuales nos desarrollamos. Desde este espacio hemos sido capaces de ir movilizando a la organización a un hacer que busca llegar a la excelencia en materias de Cultura de Seguridad. Este es un camino que aún seguimos recorriendo, tenemos metas desafiantes, sin embargo sabemos que la mejor cultura en seguridad tiene que ver con fortalecer aquellas cosas que hoy hacemos bien y que nuestros colabores conocen, y que, desde luego, nos han permitido mantenernos vigentes y avanzar. Ningún resultado de negocio llega a ser sustentable en la medida que nuestros colaboradores pudiesen resultar lesionados.

¿Qué destacaría de este modelo estratégico?
Sin ninguna duda este modelo considera que los buenos resultados en seguridad se obtienen de una correcta administración de los recursos y permanente formación de nuestros equipos de trabajo. De esta forma hemos trabajado con fuerza el concepto de liderazgo visible que básicamente implica empoderamiento y capacidad para rendir cuentas por la seguridad por parte de nuestros ejecutivos, línea de mando y nuestros propios colaboradores.

¿Qué bases o modelos teóricos considera este plan?
Actualmente Ultraport a nivel nacional conoce su evolución cultural de seguridad, lo que está dado por la curva de Bradley, trabajo inicial realizado con Dupont (empresa especializada en materias de seguridad). Adicionalmente trabajamos con el modelo de James Reason, que nos permite trabajar en una primera instancia en la implementación de barreras duras, barreras sistemas y barreras comportamentales entre los peligros y nuestros colaboradores. Finalmente, el modelo considera fundamental realizar un trabajo permanente y visibilizar las habilidades técnicas, las capacidades y la conducta de nuestros colaboradores. Todo lo anterior nos permite modelar junto al equipo de proyecto de IST iniciativas estratégicas nacionales, y para cada unidad de negocio donde operamos, no menos importante es que intentamos alinear estas iniciativas a las necesidades de nuestros clientes; esto implica metas e iniciativas comunes en el ámbito de HSE.

¿Cómo han involucrado a los trabajadores?
Durante estos últimos años hemos realizado diversos trabajos que buscan el involucramiento de nuestro personal a nivel individual, sindical y las comunidades donde operamos. De esta forma, la empresa ha participado activamente en los seminarios de Seguridad organizados por la Confederación Nacional de Trabajadores Portuarios de Chile, hemos realizado encuestas, trabajos grupales, círculos de seguridad con colaboradores, seminarios, charlas y con todo el compromiso y esfuerzo hemos celebrado la semana integrada de la Salud, la Seguridad y el Medio Ambiente en cada una de las unidades donde operamos.

¿Cuáles han sido las principales dificultades?
Lo más dificultoso ha sido trabajar en un proyecto que considera más de 3 mil trabajadores, con un porcentaje importante de colaboradores eventuales. El proceso de implementación en ocasiones es lento ya que son varios los actores que se van sumando y aportando en el proceso, sin embargo el aprendizaje ha sido permanente y estamos agradecidos de la disposición que ha tenido cada colaborador para sumarse a este proceso.

¿Cómo se muestran los resultados?
Es importante mencionar los resultados, sin embargo, nuestra mayor aspiración está en establecer una cultura del cuidado mutuo. Como Ultraport y como empresa perteneciente al Holding Ultramar buscamos mejorar cada día, por esto trabajamos con metas desafiantes y entendemos que aún tenemos un gran desafío por delante. Actualmente nuestros indicadores han bajado de manera importante y tenemos la convicción de que podemos mejorar aún más y llegar a niveles de excelencia.

Abril 2015
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