Alejandro Garrido.

¿Cómo está conformada el área de Prevención de Riesgos de Soprole?
En la actualidad, soy responsable de la gerencia corporativa de Seguridad y Salud Ocupacional, compuesta por 12 personas. A esta gerencia, reportan directamente tres jefes de prevención (para las operaciones del sur; para la división de Distribución y Logística; y para la división de Operaciones de San Bernardo, donde parte de nuestras operaciones funcionan día y noche), quienes cuentan con asesores de seguridad y salud ocupacional para cada una de las plantas.Si bien en la teoría es una estructura piramidal, es bastante plana en la práctica, con mucho trabajo en equipo, interacción e intercambio de ideas.

A su juicio, ¿qué importancia tiene esta gerencia para la compañía?
Su importancia ha ido evolucionando. Nuestra área tiene hoy línea directa y total respaldo de la gerencia general y de Fonterra en Nueva Zelanda; prueba de ello es que año a año recibimos importantes recursos monetarios de parte de la compañía para realizar inversiones en mejoras estructurales y de procesos. De igual modo, tenemos comités de seguridad que sesionan de manera regular y en donde participan de manera activa los gerentes divisionales y sus reportes directos. En este sentido, nuestra área es tan importante como la gerencia de producción y el punto clave es que en Soprole existe el convencimiento de que la seguridad es un valor y, como tal, no se transa.

¿Cómo impactó la Seguridad y Salud la adquisición de Soprole por parte del grupo Fonterra?
Creo que la adquisición por parte de Fonterra marca un antes y un después en la concepción que se tenía en la empresa sobre la seguridad de las personas y de su importancia como un valor corporativo. Tras dicha operación, los procesos asociados a cambiar la cultura de seguridad alcanzaron una velocidad mucho mayor. Las empresas multinacionales tienen una mirada distinta, porque saben que la seguridad les permite generar un clima de mayor tranquilidad, compromiso y productividad entre sus empleados.

¿Qué caracteriza el actual programa de Prevención de Riesgos?
Tenemos un sistema de gestión que hemos recibido de Fonterra, que fue reestructurado hace unos dos años. En general, es un programa más bien “clásico”, inspirado en las normas OHSAS 18000, que integra una serie de estándares que nos permiten hacer gestión en forma bastante disciplinada y con una metodología que asegura una mejora continua en el tiempo.

¿Es un plan a largo plazo?
Nuestro plan está proyectado en una ventana no menor a 10 años, porque para alcanzar nuestra meta de “cero accidentes y cero daño a las instalaciones”, se requiere un cambio cultural. Está demostrado que se necesita tiempo para pasar de un comportamiento 100% reactivo (en el cual las personas actúan solamente porque alguien está vigilando y obligándolo a cumplir ciertas normas) a la etapa del autocuidado, para llegar finalmente al estado de interdependencia, es decir, donde la persona se preocupa no solo de su propia seguridad, sino también de la de los otros compañeros de trabajo.

¿Cuáles son los “grandes ejes” de este plan?
“Personas, procesos y equipos”. Mientras que el primero está relacionado con el entrenamiento y capacitación del personal, “procesos” se refiere a que, desde la creación de los mismos, deben ser intrínsecamente seguros con levantamiento de riesgos e identificación de los peligros asociados, y en “equipos”, estos deben ser mantenidos, asegurando su correcto funcionamiento. En el caso de adquisiciones de nuevas máquinas, estas deben cumplir con altos estándares de seguridad.

¿Dónde se focaliza el mayor riesgo dentro de esta empresa?
Para nosotros, los procesos de Distribución y Logística son una preocupación importante, ya que desplazamos más de 600 camiones diariamente entre Arica y Punta Arenas distribuyendo directamente nuestros productos. En el caso de nuestras plantas, actualmente es mucho más difícil accidentarse en forma grave, sin embargo, los mayores peligros están dados por las interacciones entre grúas horquilla y personas dentro de las bodegas, y por el manejo y contacto con productos químicos. Asimismo, hemos ido identificando riesgos ergonómicos en el área relacionada con la manipulación de productos terminados.

¿Cuáles han sido las principales dificultades que han enfrentado?
La principal dificultad es el cambio cultural, es decir, hacer comprender a las personas que tienen que cuidarse por ellas y sus familias, lo que en general es más complejo cuando se trata de trabajadores antiguos. En este sentido, el desafío está en influir en cada una de las dos mil personas que forman parte de la compañía y los tres mil contratistas que trabajan con nosotros. Para esto, realizamos múltiples actividades, cuyo objetivo central es conectar a cada persona con su familia, de modo que lo que les digamos y exijamos tenga sentido no como un beneficio para la compañía, sino que para ellos y su entorno.

Otras iniciativas que nos han ayudado a avanzar en el cambio cultural son, por ejemplo, lo que estamos haciendo en relación con el pago de bonos por el desarrollo de procedimientos operacionales estándares que nos permiten estandarización de tareas, realización de caminatas de seguridad, etc.; en todo este proceso, juega un rol protagónico el rol de los líderes, cuyo liderazgo presencial es probablemente la palanca más fuerte para lograr velocidad y efectividad en cambios culturales en seguridad.

¿Cómo han evolucionado las tasas de accidentes y mortalidad? Han experimentado una clara tendencia a la baja. Hace unos cinco años reportábamos 50 accidentes con tiempo perdido, mientras que el año pasado fueron 20, pero nuestra meta es llegar a cero. Por eso, estamos potenciando el liderazgo de las líneas de mando y el compromiso de nuestros empleados.