Cristóbal Mena Amigo.

Tres de la mañana: Suena el teléfono, aún sin saber si duerme o está despierto, lo busca a tientas para recibir la información que no queremos, pero que debemos estar preparados para enfrentar: “tenemos una crisis”. Desde este momento, para muchos gestores de crisis -oficio que deriva de una función multidisciplinaria, donde se funden disciplinas tales como las comunicaciones, administración y logística, junto con experiencia-, un nuevo incidente comienza y su desenlace dependerá de las decisiones y acciones que tomaremos en las siguientes horas, días o semanas. Sin embargo, el proceso comenzó mucho antes; la crisis no existe desde que se manifiesta, sino que desde el momento en que consideramos su probabilidad de ocurrencia.

Hay varias definiciones de crisis, pero me quedo con la de Kathleen Fearn- Banks, quien la define como una ocurrencia mayor, con potenciales efectos negativos que pueden afectar a la organización, como también a los públicos, productos, servicios y a la reputación de la empresa. Una crisis interrumpe las transacciones normales de un negocio y puede algunas veces amenazar la existencia de la organización. Ejemplos de crisis pueden ser un atentado terrorista, un accidente grave que involucre a trabajadores, un incidente con consecuencias en el medioambiente, o cualquier otro que pueda afectar de forma transversal a la organización.

El ejercicio de definir es esencial, pues recién cuando todos entendemos lo que es una crisis, podemos hacernos cargo de esta e iniciar acciones para gestionarla. No hay dudas de que si no conocemos nuestros procesos, no podemos lograr una detección temprana de un incidente, o si demoramos la activación de los sistemas -físicos y humanos- para superarlo, estamos restando piezas clave para asegurar una correcta gestión de la emergencia.

Lamentablemente, es ahí donde generalmente fallamos, pues muchas veces, no hay -por ejemplo- listas de llamado con orden de prelación para activar a los miembros de comités de crisis, lo que demora la configuración de estos. De igual modo, tendemos a subestimar la emergencia, retrasando la solicitud de más recursos para enfrentar el incidente.

Ahora bien, superando la fase de activación de un incidente, pasamos a la gestión del mismo, en donde la improvisación debiera tener poca cabida, ya que en el entendido que cada evento es distinto y dinámico, los gestores de la crisis deben tener capacidad de innovar sobre la marcha. No obstante, es fundamental contar con procedimientos claros que sean capaces de definir roles y, sobre todo, facilitar los procesos de toma de decisión, asegurando que las determinaciones que emanen de comités de crisis sean seguras y estén alineadas a las políticas de la empresa.

En la fase de respuesta, cabe destacar que el sistema que decidamos implementar para gestionar una crisis debe ser modular y escalable, teniendo en cuenta que cada rol que se inserta en el sistema debe estar justificado únicamente por la necesidad de aumentar el control. Lo anterior se debe a que el ser humano, en general, no es capaz de administrar más de cinco canales de información, por lo que a medida que se complejiza el incidente, debemos insertar roles que permitan una mejor administración de la información, aumentando el control y reduciendo el riesgo.

No debemos olvidar el impacto que una crisis puede generar a la reputación de la empresa, razón por lo cual toda gestión de un incidente debe considerar el factor comunicacional, pues la velocidad con que los medios de comunicación reciben y transmiten información hoy en día, obliga a no improvisar en el momento ni demorar la entrega de información debido a entendibles y válidos procesos de control que tienen las empresas.

Reducir la incertidumbre es clave, y ser efectivos en este cometido, está directamente relacionado a la calidad y tiempo en que entregamos información. En vista de lo anterior, un buen gestor de crisis debe desarrollar comunicados que sean validados internamente y de modo previo al incidente. No debemos olvidar a nuestros colaboradores o trabajadores de la empresa; hay que implementar sistemas que aseguren un correcto flujo de información interna, con el objetivo de reducir la incertidumbre en aquellas personas que, lo más probable, sean los encargados de resolver la crisis.

Daremos por superada una crisis de forma exitosa cuando los objetivos planteados hayan sido alcanzados de manera segura, en los tiempos proyectados y con las funciones restauradas. De todas formas, esto no significa que la importancia está dada solo en la meta de superar la crisis, sino gran parte en el proceso que deriva en una gestión de crisis exitosa.

Todo lo descrito en los párrafos anteriores no son más que elementos dentro de un plan de continuidad de negocios, herramienta fundamental de una organización para recuperar y restaurar sus funciones críticas dentro de un tiempo predeterminado, después de haber sufrido una interrupción o evento crítico; ya que da una estructura que permite gestionar la crisis desde antes de su ocurrencia y no improvisar en el camino. Estos planes son una realidad e incluso en muchos países una exigencia, existiendo diversas normativas que tratan el cómo deben desarrollarse. En este sentido, no debemos quedar atrás, y se debe impulsar una mayor expansión de estas herramientas y seguir invirtiendo en la gestión integral de los riesgos.