¿Cómo desarrollar el talento dentro de una organización?

Por Claudio García.

Según un estudio realizado a principios de año, la mayoría de los empleados se sienten “subutilizados” en organizaciones que siguen modelos antiguos de gestión de Recursos Humanos, perdiendo el Engagement con su empresa.

Finalizando el año 2013, Lee Hetch Harrison realizó una encuesta global que mostraba dentro de los resultados que el 62% de los empleados se sentían subutilizados. Esto refleja que, en la actualidad, estamos frente a organizaciones que gestionan sus talentos con modelos antiguos. Para ellos, existe poca transparencia en las oportunidades de crecimiento horizontales o ascendentes y no se les entrega a los empleados información, ni tampoco recursos que ayuden a mejorar sus habilidades, sino que todo está inserto en un esquema que no promueve las conversaciones entre las jefaturas y sus colaboradores, instancia donde puedan conocer sus expectativas, motivaciones e insatisfacciones. En este contexto, se evidencia que los colaboradores sienten miedo de sufrir consecuencias si opinan, así como también a organizaciones que generan expectativas prometiendo mucho, lo que finalmente no cumplen. Dado que no hay conversación de calidad, las personas terminan frustradas por estar haciendo algo que no tiene relación con su intención personal de carrera y vida y, por ello, se sienten subutilizados. Factores incidentes Algunos de los factores que han llevado a las personas a sentirse amparados bajo este concepto son: a. Profesionales que deben aceptar posiciones que no calzan con su experiencia debido a las condiciones económicas de sus países (falta de opciones laborales). b. Falta de alineación entre los propósitos personales, la tarea a realizar y la cultura organizacional. c. Cuando en una organización no hay apertura a nuevas ideas y las personas sienten que no pueden ejercer su potencial (el caso de muchas empresas en Latinoamérica con modelos de negocio y formas de liderazgo desactualizados, basado en comandos, control y jerarquías). d. Cuando las empresas multinacionales no permiten autonomía a sus ejecutivos, dado que las decisiones se toman en la casa matriz. Creemos que los resultados de esta encuesta global son similares en los países de Latinoamérica, incluyendo Chile. En nuestra experiencia, la gestión de personas en naciones en vías de desarrollo ha mostrado menos sofisticación que los países desarrollados, lo que nos desafía a trabajar enfocándonos en las políticas de movilidad de los profesionales. En el caso de Chile, se han dado importantes pasos para mejorar esta brecha, situándose en el primer lugar entre los países de América Latina (Estudio de INSEAD con Adecco). Sin embargo, aún hay mucho que desarrollar con respecto a la alineación de los intereses de las organizaciones y de los individuos en prácticas de gestión de personas como el Talent Mobility. Tenemos la convicción de que todo ser humano tiene grandes capacidades, pero el desafío está en determinar cuáles son los talentos requeridos dentro de una organización, tanto para potenciar los resultados como para lograr un clima laboral que promueva equipos de alto Engagement. Las claves de este proceso son mantener conversaciones de carrera y comprender constantemente a la organización, para así alinear ambos factores y generar nuevas instancias positivas, tanto para la empresa como para el trabajador. Esto es fundamental en las generaciones más jóvenes donde los procesos de movilidad se dan debido a que no se han enfocado en una “búsqueda personal” y terminan estableciendo relaciones laborales superficiales de diferentes experiencias. Tener conocimiento de sí mismo establece una conexión personal que apoya a los jóvenes a profundizar con más ganas en su trabajo. Por otro lado, hay muchas personas que aún tienen escasa capacidad emocional para enfrentar los escenarios que plantean el entorno y también las empresas. Por ello, escapan de las organizaciones manifestando motivos como la falta de desafíos. Estrategias de Talent Mobility La gran tarea para la organización es generar estrategias de Talent Mobility, enfocadas en construir una cultura que permita a los colaboradores exponer su mejor potencial, donde el desarrollo sea individual, del equipo y de la organización, para así, de la mano, llegar al éxito. Estas estrategias tienen soportes en tácticas operacionales como: 1. Planificación del desarrollo de talento. 2. Políticas claras de contratación. 3. Desarrollo de una cultura de alto de-sempeño, a través de la promoción por logro de objetivos. 4. Priorización de la conducta de los líderes: se valora lo técnico y lo valórico. 5. Revisión constante de los talentos y políticas de sucesión. 6. Promocionar el networking interno y facilitar herramientas de colaboración. 7. Enfoque a lo colectivo e individual. El enfoque colectivo se refiere a dar un sentido de propósito, mientras que el individual, a dar oportunidades de desarrollo para el crecimiento, proyectos desafiantes y carreras interesantes. En la medida que las organizaciones implementen un proceso claro y transparente en las políticas de movilidad, lograrán retener sus talentos, atender positivamente a los cambios y mejorar sus resultados. El reto es alinear las estrategias de gestión del talento con las del negocio. Claudio García, Executive Vice President for Latin America Operations de Lee Hecht Harrison-DBM.