Gustavo Norambuena, experto en modelos de gestión. Modelos Kaizen y Lean Thinking Gestionando la excelencia

Como parte de su charla en un seminario sobre el negocio de la gestión de los riesgos, organizado por la Mutual de Seguridad CChC, Gustavo Norambuena, Ingeniero Civil Industrial, experto en modelos de gestión y fundador de la Fundación para la Difusión del Kaizen, se refirió a las características y ventajas de los modelos de gestión de la excelencia Kaizen y Lean Thinking. A su juicio, este tipo de metodologías constituyen soluciones simples y económicas que ayudan a reducir los costos y mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, ya que básicamente permiten que las personas trabajen de manera más inteligente.

¿De qué forma se puede aplicar Lean Thinking o Kaizen a la prevención de riesgos? El concepto que hay detrás de esto es que los accidentes, incidentes y conductas riesgosas son un problema y, por lo tanto, debemos resolverlos. Los riesgos son parte de los negocios, no son ajenos ni externos. Por ello, cuando ocurre un accidente en una empresa, lo que se genera es una ineficiencia producida por una serie de impactos que no se miden y no son reconocidos como parte del negocio. En suma, más que prevenir, hay que hacer el trabajo de manera segura, porque así se es más eficiente. ¿Cuáles son dichos impactos y por qué cree que las empresas no los miden? Los principales impactos se relacionan con pérdida de horas-hombre, paralización de una máquina o de una obra. Me parece que las diferentes compañías lo tienen claro, pero evidentemente acá hay un factor influyente que es la cultura organizacional. Lo ven como algo que no es parte de la operación, como algo anexo o ajeno. ¿En qué se basan estos modelos? Me parece que existen tres aspectos básicos en la prevención de riesgos: personas, procesos y problemas. Por una parte, el respeto por las personas y el reconocerlas no como un recurso que se consume, sino que como uno que se potencia y desarrolla. En segundo lugar, los procesos, que deben ser seguros, y las personas, que tienen que trabajar de manera segura. Por último, el problema debe ser abordado de una forma diferente, cambiando el concepto tradicional que tenemos de él, y entender que es la diferencia que existe entre la solución que debe ser y la que realmente es. ¿Qué tan arraigados están estos tres aspectos dentro de las organizaciones? Poco. Yo siempre digo que los números son los que mandan. Y si la tasa de accidentabilidad estuvo durante tres años fija en un 5,2% invirtiéndose mucha cantidad de dinero en capacitación, hay algo que está pasando ahí. Hoy, apenas se ha logrado bajar a un 4,9%, algo mínimo. Por lo tanto, no se está tomando conciencia de lo que realmente sucede. Le decía a la gente en el inicio de mi charla, que en el período de ocho horas que dura este seminario, a nivel mundial habrán fallecido 2 mil trabajadores en accidentes laborales y cerca de 4,5 millones se van a lesionar. Me parece que existen muchos paradigmas, como el machismo, que llevan a las personas a actuar de manera insegura. ¿Qué beneficios conllevan tales modelos en la prevención de riesgos? Las principales ventajas que se van a lograr con estos modelos son: potenciar la calidad de productos y servicios, reducir los costos, trabajar en un ambiente más seguro y lograr un mejor ambiente laboral. Está claro que estos modelos resultan; están absolutamente probados. A cientos de empresas japonesas en el país nipón y en EE.UU. les han dado éxito. Incluso, a un par de firmas chilenas. Ayudan a reducir las tasas de accidentabilidad, porque permiten que las personas trabajen de manera más inteligente. El operario es reconocido como el experto en el problema de la seguridad. ¿De qué manera dificulta aplicar modelos externos a la realidad cultural chilena? Toyota ha dicho que si alguien trata de implementar su modelo de producción, va a fracasar, porque no es Toyota. A nivel local, dentro de las organizaciones los paradigmas nos llevan a copiar recetas. Los gerentes buscan muchas veces comprar recetas, y en ese caso, lo más probable es que se produzca un fracaso. Lo que proponemos es utilizar los conceptos, por ejemplo, de que los operarios son los expertos en problemas y hay que darles los espacios para que se puedan desarrollar. Tenemos que capacitarlos. Se debe comenzar a resolver problemas y promover el trabajo en equipo. Nosotros no les decimos cómo hacerlo, sino qué es lo que hay que hacer. ¿Son posibles de aplicar en cualquier área? Son aplicables en empresas de servicio o manufactureras, públicas y privadas, con y sin fines de lucro. Lo que hacen es preocuparse de los procesos y mejorarlos; y en todas las organizaciones hay procesos. El único requisito que se requiere es el compromiso de la alta gerencia. No basta con decir “háganlo”, sino más bien “hagámoslo”. ¿Qué nivel de desarrollo tienen estos métodos hoy a nivel mundial y local? Hay un par de empresas en Chile que lo vienen empleando hace siete años. Es el caso de Chiletabacos, Soprole o Cristalchile. Además, hay muchas empresas transnacionales que los han traído al país como parte de la forma de hacer su trabajo. Sin embargo, países como Brasil o Argentina están mucho más avanzados que nosotros. Lo que se aplica un poco más aquí es el 6 Sigma, que es más bien ingenieril. En el plano global, sin embargo, su uso y aplicación aún es bastante marginal. En general, los modelos occidentales pesan mucho más que los orientales.