Patricio Zúñiga, Oscar Araya y José Luis Fauré, de Etersol
“Es peligrosa la complacencia en temas de seguridad laboral” | | | | |  | ¿Qué lugar ocupa la Prevención de Riesgos dentro de la organización?
J.L. Fauré: Dentro del organigrama, y desde el punto de vista de los centros de costos, el área de Prevención de Riesgos depende de la Gerencia de Operaciones, la que, a su vez, depende directamente de la Gerencia General. Desde el punto de vista organizacional, es una tarea en la que participamos todos los estamentos de la empresa.
¿Cómo definen las políticas en la materia?
J.L. Fauré: Tenemos una política de Prevención de Riesgos dictada por Etex Group, corporación belga accionista en Etersol, que ha definido un estándar base por el que se rigen sus compañías asociadas. Ahora bien, como empresa, hemos hecho adaptaciones a esa política, considerando nuestros procesos propios, trabajando bajo el criterio de tratar de conseguir cero accidentes.
Empezamos a incorporar las acciones hace unos cinco años, asociándolas a sistemas de gestión. De este modo, pudimos realizar ya en 2008 las primeras mediciones y evaluaciones. En este sentido, vemos la seguridad como un tema prioritario antes de ver cualquier meta comercial y, como primer pilar, la única meta posible es cero accidentes. A esto se suma reconocer la seguridad como un valor, que genere un cambio conductual, no solo al interior de la compañía, sino que acompañe al individuo en todo ámbito, ya sea en el trabajo, en el hogar, en vacaciones, etc. Ese es el desafío.
¿De qué forma han implantado el programa?
J.L. Fauré: Hemos pasado por las etapas “clásicas”. En primer lugar, hubo un fuerte desarrollo en las condiciones de seguridad al interior de la compañía (como colocar marcaciones, poner protecciones a los equipos, implementar pasamanos en las escaleras, montar señaléticas, etc.). Una vez cubiertas estas condiciones, nos dimos cuenta de que la accidentabilidad seguía estando presente en trabajadores antiguos y nuevos. Por esto, empezamos a buscar distintas estrategias para llegar con el mensaje a la gente, y nos dimos cuenta de que era más bien un tema de actitudes, y comenzamos a trabajar muy proactivamente, porque conectar con el trabajador no se restringe solo a su lugar de trabajo.
P. Zúñiga: Se comenzó a trabajar en el Cambio de Actitud, para que la prevención de riesgos sea asumida y practicada como Cultura de Vida, escuchando la apreciación de los trabajadores y supervisores, en los diferentes turnos y áreas de la empresa. Luego se cruzó la información con la idea de reconocer aquellas apreciaciones repetidas, y así trabajar sobre las que representen el sentir de los involucrados. En aquellos paradigmas que no favorecían al cambio de actitud, se preparó su contrapartida, de forma amistosa y clara, para así aplicar en el segundo módulo la intención de erradicar aquellos mitos. Con las observaciones e inspecciones se procedió a implementar los programas de capacitación a cargo de la Mutual y Departamento de Prevención de Riesgos, con la finalidad de complementar, reforzar, y corregir aquellas desviaciones a lo largo del tiempo que algunas áreas, departamentos y equipos de trabajo necesitaban ahondar con talleres dirigidos y puntualizados según fuera el caso.
Y en la práctica, ¿cómo se trabaja el programa?
J.L. Fauré: Como parte de nuestro sistema de gestión, hemos implantado un comité conformado por representantes de las áreas Prevención de Riesgos, Gerencia de Operaciones, Recursos Humanos, Jefe de Auditores, Jefe Control de Calidad y Gerencia General, quienes tienen la responsabilidad de revisar los diferentes proyectos en Seguridad que van surgiendo.o.
Los proyectos se generan de diferentes fuentes: muchas veces vienen de los mismos trabajadores, a través del comité paritario, o a través de otros canales de retroalimentación. También tenemos una rutina de desayunos donde participa el Gerente, una iniciativa que nuestros empleados valoran mucho, pues vieron que muchas mejoras fueron implementadas en forma inmediata, y que otras, aunque se tardaron un poco más, también se llevaron a cabo. Es decir, siempre había una respuesta, lo que se valoró como una mecánica y se transformó en una creencia.  | Fuente: Etersol | ¿Cuáles han sido las claves?
O. Araya: Ha sido determinante hacer creíble el mensaje que queríamos propagar y, para ello, el rol de la Gerencia General fue relevante, ya que si el discurso es diferente a lo que se hace cotidianamente, la idea se desvanece. En otras palabras, el mensaje que el trabajador interpreta es el actuar, no el decir.
Cuando logramos transmitir en forma transversal el mensaje común de que no existe productividad con accidentes, de que nadie autoriza a los trabajadores a exponerse a situaciones inseguras para ganar un metro cuadrado, de que estamos dispuestos a sacrificar producción en pos de seguridad, logramos unificar una visión y derribar esa mitología.
¿Qué montos de inversión han destinado a este ítem?
O. Araya: En la primera etapa de implementación de medidas de seguridad, se requirió una suma importante, cercana a los 100 mil dólares por dos o tres años. Hoy en día, el gasto en infraestructura física es muy bajo, y son los ítems de capacitación y tiempo los que acaparan el presupuesto. Con este mensaje, tienes que estar dispuesto a sacrificar producción para tener resultados significativos. .
¿En qué etapa se encuentra hoy el programa?
J.L. Fauré: Actualmente hemos revisado los indicadores y nos entregan resultados favorables. A junio de 2013, tenemos una tasa de accidentes de 1,6 e índices que son siete veces más bajos que hace cinco años. No obstante, tenemos que seguir; es peligrosa la complacencia en estos temas. No hay que bajar la guardia ni sentirse el mejor; no hay que descansar. Claro que si observamos la estadística de la empresa a lo largo de los últimos años, se aprecia una disminución de accidentes y días perdidos muy significativa.a. | |
