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Miguel Farías, Safety, Health & Environmental Manager de Nestlé Chile
“Buscamos cambiar conductas trasgresoras y fortalecer las buenas prácticas en seguridad”

Nestlé, una de las principales empresas de alimentos a nivel mundial, ha definido la seguridad laboral como uno de los pilares de su gestión y procesos. Para conocer cómo ha sido abordada esta temática en su subsidiaria local y cómo ha sido incorporada junto con la gestión medioambiental en la visión HSEC de la organización, conversamos con Miguel Farías, Safety, Health & Environmental Manager de Nestlé Chile.

¿Qué valor le entregan a la seguridad y cómo se constituye en la empresa?
La seguridad es un principio fundamental y una prioridad para cada una de nuestras operaciones, tanto en Chile como a nivel mundial. En nuestra compañía, el área responsable de la prevención de riesgos se denomina SHE (Safety, Health and Environmental), y no solo ve temas de Seguridad y Salud Ocupacional, sino que adicionalmente es responsable de la gestión medioambiental.

Contamos con un departamento corporativo de SHE, con responsabilidad en todas las áreas de la empresa (fábricas, centros de distribución, negocios, oficinas corporativas y empresas asociadas a la empresa), y por unidad operacional, es decir, cada fábrica cuenta con su propia estructura SHE, con un SHE Factory Manager, dos Especialistas SHE y una gama de asistentes, que son distribuidos en las distintas operaciones de cada centro de trabajo. Cada uno de estos responsables SHE tienen un reporte jerárquico directo de cada centro de trabajo y reportan funcionalmente al SHE Corporativo. Adicionalmente, el SHE Corporativo tiene una dependencia jerárquica del Director de Operaciones y funcional al VP de CO-SHE para el mundo Nestlé.

¿Cómo han definido el plan de prevención de riesgos?
El plan de prevención de riesgos se ha definido según la realidad de cada una de nuestras operaciones y yendo más allá de ellas, por ejemplo, sobre el cuerpo de ventas o áreas administrativas. En este sentido, este plan está dividido en tres focos: nuestra ambición, prioridades estratégicas y áreas específicas a ser desarrolladas en los próximos tres años. Con todo ello, se establecen algunas herramientas claves como, por ejemplo, KPI, Leading & Lagging Indicators y Nestlé Continuous Excellence Tools & Methodologies.

Desde 2010, todas nuestras operaciones están certificadas con ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 y NQMS (equivalente a la ISO 9001); por lo tanto, hace tres años existe una base que permite profundizar los temas SHE a través de mecanismos como nuestra estrategia Corporativa SHE de 2013 a 2016, para todo el mercado chileno de Nestlé; estrategia a nivel de GEMBA, a corto, mediano y largo plazo, la que está funcionando desde 2011, estando en la etapa de mediano y largo plazo (según centro de trabajo); y la Hoja de Ruta en temas medioambientales, con compromisos claros en materia de agua, energía, gases de efecto invernadero y residuos.

De hecho, sus objetivos llegan hasta el 2020 con compromisos de reducción en períodos establecidos.

¿Cuáles han sido las principales dificultades que han enfrentado?
Tienen relación con los períodos de alta demanda de nuestros productos, lo que significa que llega una cantidad muy importante de colaboradores sin tener nuestra cultura de seguridad.

Como solución, además de procesos rigurosos de contratación, hemos implementado el proceso “Escuela”, en el que participan activamente en un aprendizaje, no solo de las actividades a desempeñar, sino que se entrena a las personas en las medidas de seguridad existentes y cómo ellos nos pueden aportar en mejorar la cultura para evitar las conductas trasgresoras.

En terreno, todos los trabajadores, tanto de operaciones como administrativos, debemos realizar una herramienta de gestión llamada BBS (Basic Behaviors Safety) que busca cambiar conductas trasgresoras y fortalecer las buenas prácticas, a través de una retroalimentación conductual.

¿De qué manera han abordado a los colaboradores?
El trabajo de todas las áreas SHE está dirigido principalmente a las personas, por ende, todos nuestros programas y planes de acción están orientados a mejorar cada día más nuestra cultura, lo que, en definitiva, nos lleva al camino de “Cero Incidentes”.

Es por ello que nuestros colaboradores conocen los peligros y se sienten parte desde la identificación de los mismos (a nivel operativo, los más riesgosos son intervenciones de línea en movimiento en fábricas, y equipos elevadores de carga, en centros de distribución), hasta el desarrollo de la solución o mitigación del riesgo. Esto, acompañado de herramientas como la BBS, Plan de Manejo de Conductas, Endoseguridad, Andragogía (métodos educativos para adultos) para colaboradores mayores de 35 años, etc.

¿Cuál es la inversión anual en este ítem?
Es una inversión muy importante y entendemos que cada dólar invertido en materia de seguridad significa un ahorro de 5 dólares, referido que al haber un incidente, se traduce en ausentismo laboral del accidentado, sobrecarga de trabajo en el resto de colaboradores o reemplazo de la persona accidentada.

No obstante, el aspecto más importante es que generamos que nuestros colaboradores puedan tener un ambiente de trabajo libre de riesgos y que puedan llegar sanos a sus casas.

¿Cómo han evolucionado las tasas de accidentabilidad con este plan?
En Nestlé, no empleamos los indicadores comunes como accidentabilidad o mortalidad, sino que usamos los indicadores Leading & Lagging. El primero de ellos, se ejecuta a través de cada unidad SHE (fábrica, CD u Oficina Central), y un programa de trabajo. Por ejemplo, para el caso de las BBS, están aquellas que desarrolla cada colaborador de la empresa, y que deben cumplir con un mínimo de cuatro en el año. El área SHE entrega un calendario anual con las fechas a desarrollar esta BBS y mes a mes se evalúa su cumplimiento en reuniones operacionales denominadas MOR. En esta reunión, se analizan las BBS y establecemos las tres conductas o condiciones más recurrentes y generamos acciones para evitar su repetición.

En tanto, el indicador “Lagging” se genera automáticamente por medio de sistemas informáticos de control en línea para saber qué colaborador ha sufrido un incidente, y en virtud de la cantidad de horas-hombre trabajadas en el período a ser medido. El Lagging es parte de los objetivos del mercado, por lo que se debe cumplir en todas las áreas de la compañía. Se monitorea mes a mes y se generan planes de acción cuando no se está cumpliendo el objetivo.

Con este plan, hemos bajado nuestros indicadores desde el 2010 a la fecha en forma ininterrumpida y a la vez estamos llegando a todas las áreas de la organización sin distinción.

Septiembre 2013
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