EL NUEVO ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Trabajar para el éxito del negocio | | | | |  | | Hace 15 años, muy pocas empresas eran conscientes que su departamento de Recursos Humanos podía tener algo que ver en el resultado de su negocio, y limitaban simplemente sus funciones a tareas transaccionales, como pago de remuneraciones, organización de las vacaciones y asignación de beneficios.
A juicio de Rodrigo del Campo, Director Ejecutivo de Alto Impacto, hablar de la importancia de los recursos humanos, de las personas y de la efectividad que podían tener a nivel organizacional, era antiguamente un tema totalmente ajeno a los gerentes generales. “Recuerdo haber trabajado en proyectos de cambio organizacional, donde la alta gerencia decía que la cultura de una empresa y del desarrollo de su gente eran consecuencias positivas de una gestión, pero no fundamentales. Si no se daban, no tenía mayor relevancia. Lo único que importaba era asegurar los resultados económicos”, indica.
El nuevo rol de Recursos Humanos
Dicho escenario cambió cuando esos mismos ejecutivos se vieron cada vez más exigidos en sus resultados y poco a poco fueron comprendiendo que cada vez que llevaban a cabo un proyecto exitoso, se generaba internamente una transformación de los equipos de trabajo: las personas comenzaban a desarrollar una cultura propia al momento de trabajar, y su actitud y motivación se hacían relevantes en el logro de objetivos y metas.  | | Rodrigo del Campo, Alto Impacto. | |  | | Gonzalo Silva, Instituto Profesional Providencia. | |  | | Valeria Miguel, SAP. | |  | | Yipsi Cambara, Hays Chile. | |  | | Rodrigo Miguel Rocha, BP Consulting. | |  | | Maximiliano Feller, Feller-Rate Consulting. | |  | | Iván Curi, Instituto Profesional Santo Tomás. | De este modo, el área de Recursos Humanos empezó a ganar protagonismo dentro de la organización. Como consecuencia directa, Gonzalo Silva, Jefe de Carrera Ingeniería en Administración del Instituto Profesional Providencia, indica que los colaboradores de las empresas se transformaron en clientes internos a los que era necesario satisfacer y retener, porque en su trabajo habían desarrollado talentos particulares, y las organizaciones querían seguir contando con ellos. “Tal es la criticidad de este factor, que antes el tiempo de rotación era de alrededor de 6 años y hoy es mucho menos, cercano a apenas 2 años. Por lo tanto, el desafío es cómo retenerlos por más tiempo”, acota.
En un período de pleno empleo como el que vivimos hoy, las empresas necesariamente deben ser más creativas en capturar talentos y retenerlos, porque las nuevas generaciones de profesionales exigen más. Quieren, como señala Valeria Miguel, Gerente de Recursos Humanos para SAP Chile y Perú, trabajar en ambientes más flexibles e inclusivos, impulsando a las compañías y sus prácticas a moverse en esa dirección.
A pesar de que existe una gran distancia entre las áreas de Recursos Humanos de las grandes empresas -más desarrolladas y visionarias- que las que operan en las medianas y pequeñas compañías -aún centradas en labores transaccionales, como pago de remuneraciones, control de asistencia y administración de beneficios-, desde hace algunos años comenzó a gestarse la idea de que Recursos Humanos debía apoyar a la organización en su proceso de cambio. Así lo asegura Yipsi Cambara, HR Executive de Hays Chile, quien agrega que este impacto se logra a través de la atracción y gestión de talentos de una empresa, y mediante un desarrollo organizacional integrado a los objetivos del negocio.
“Las empresas locales están cada vez más abiertas a implementar políticas más activas de retención del talento”, asegura la ejecutiva.
Las personas y el negocio
Aunque apoyar al negocio, ser un socio estratégico en el logro de objetivos y alinear los talentos a la estrategia corporativa, son tres de las principales tareas que hoy deben cumplir las áreas de Recursos Humanos de las compañías, muchas de ellas se pierden en el camino.
 En muchos casos, el departamento de Recursos Humanos no está siendo efectivo en lograr sus metas. En opinión de Yipsi Cambara, el área sigue estando alejada de la preocupación de cómo impactar positivamente en el negocio y permanece una cierta tensión y dificultad para integrarse con las otras áreas. “Y al contrario pasa lo mismo. Es un círculo vicioso, porque las demás gerencias tampoco saben qué esperar de Recursos Humanos, porque no hemos sido capaces de demostrar cómo impactamos en el negocio”, afirma.
A juicio de Rodrigo Miguel Rocha, Socio y Gerente Comercial de BP Consulting, numerosas compañías recurren a los grandes íconos que marcan tendencia en Recursos Humanos -casos de éxito de empresas emblemáticas- y trasladan ese modelo a su realidad. Sin embargo, al gestionarlo y asentarlo en su propio contexto, no obtienen los resultados esperados.
¿Por qué se da este fenómeno? De acuerdo a Maximiliano Feller, Director de Consultoría de Feller-Rate Consulting, la razón es que los modelos de Gestión de Personas deben estar conectados con lo que verdaderamente necesita cada empresa. Los errores se dan porque algunas compañías implementan sistemas que funcionan bien en teoría, pero que llevados a la práctica no encajan bien en cualquier contexto. “Como consultores, nos hemos encontrado con que comúnmente la Gestión de Personas está desconectada de lo que realmente necesitan las personas y los gerentes. Recursos Humanos invierte esfuerzos y recursos, pero la empresa ve pocos retornos”, comenta.
En pos de avanzar y aportar, otro pecado que suelen cometer estos departamentos es primero buscar herramientas para mejorar la gestión del capital humano, y luego ver cómo ellas apoyan los objetivos del negocio, cuando debería suceder en forma contraria. “Las compañías primero deben definir cuál es el valor que Recursos Humanos debe entregarles, para que al resto de la organización le haga sentido. Después de eso, recién, hay que pensar en tecnologías, sistemas y consultorías que apoyen su labor”, señala Maximiliano Feller.
Otro desafío para estas áreas es acortar la distancia entre lo que necesitan de los profesionales a nivel formativo, respecto a lo que las instituciones de educación pueden proveer. Según Rodrigo del Campo, hoy se hace necesario que además del conocimiento técnico, que rápidamente se convierte en una competencia básica, las personas desarrollen habilidades en materia de gestión de personal y de relaciones interpersonales. En este sentido, Iván Curi, Director Nacional del Area Administración del Instituto Profesional Santo Tomás, coincide con esta afirmación y asume la tarea de que los institutos y universidades tienen por delante: formar profesionales con habilidades comunicacionales y capacidad de empatía.
Recursos Humanos: Adaptarse y alinearse
La experiencia de Valeria Miguel le permite afirmar que a pesar de que el estilo de gestión de cada gerencia de Recursos Humanos depende del tamaño y filosofía de cada empresa, la tendencia es que esta área se sustente en algunos pilares básicos. “Entre ellos, Desarrollo Organizacional, Reclutamiento, Compensaciones, Beneficios y Alineación con el Negocio. Con ellos, las empresas pueden ver surgir una alianza estratégica entre Recursos Humanos y los líderes del negocio, y desde ahí crecer”, sostiene.
 Definitivamente, para el ejecutivo de Feller-Rate Consulting, el valor de Recursos Humanos está en adaptarse constantemente a su contexto empresarial y a la estrategia de su negocio. “Quizás en un momento dado, la compañía necesita afianzar sus programas de gestión de talento y en otros, acoger mejor a los colaboradores o mejorar sus redes de comunicación interna, por ejemplo”, detalla.
De acuerdo a la opinión de Rodrigo Miguel Rocha, el nuevo rol de Recursos Humanos implica tener un conocimiento vasto del negocio. Junto con dedicar energías para aprender del negocio, también es necesario -como declara la ejecutiva de SAP- conocer cuál es la estrategia de la compañía, para ser capaz de anticiparse a lo que viene. “Si Recursos Humanos sabe cuál es el norte de la empresa, tendrá claro que hacer”, enfatiza.
Asimismo, exige trabajar en base a indicadores, que permitan conocer las fortalezas y debilidades de la organización en el tiempo. El objetivo, como recuerda Rodrigo del Campo, es construir organizaciones más efectivas, que en el futuro sean capaces de hacer más de lo que hacen hoy, y que mañana puedan expandirse a nivel internacional de manera exitosa. | |
