¿Cuál debiera ser la propuesta de valor de la Dirección de RR.HH.?

Por Max Feller, Director de Consultoría en Feller Rate Consulting.

Desde hace un par de décadas que las empresas en Chile han entendido la relevancia estratégica de la gestión de RR.HH. En la actualidad, las organizaciones disponen de sofisticados sistemas de gestión, que incluyen reclutamiento y selección; capacitación; gestión del desempeño y gestión de carrera y talentos, entre otros.

En el país ha crecido la preocupación por el clima organizacional, no sólo por los supuestos beneficios que un alto grado de éste implica, sino por el bienestar de los colaboradores. En este escenario, hay varias empresas que ofrecen herramientas de medición que permiten a las compañías compararse con otras en cuanto a la calidad de su clima y fortaleza del compromiso organizacional, incluso premiando a las que obtienen mejores puntajes. Sin embargo, lo anterior deja varias interrogantes respecto a las mediciones que realizan tanto firmas chilenas como foráneas. En primer lugar, ¿son medidas que tengan validez? En otras palabras, los conceptos que pretenden evaluar, ¿son los que recogen las preguntas que realizan en dichas mediciones? En segundo lugar, ¿cuál es el verdadero valor de realizar dichas mediciones? Suponiendo que efectivamente son mediciones válidas -que no necesariamente lo son- ¿entregan información que nos dé evidencia de cómo tomar decisiones de manera informada? La gran mayoría de los estudios de clima, compromiso organizacional, e incluso de Engagement que ofrece el mercado o que las organizaciones realizan internamente, entregan información descriptiva que, siendo valiosa, no es suficiente como para tomar decisiones basadas en la evidencia. Dicho de otro modo, si bien permiten observar la calidad de las actitudes que miden, no establecen correlaciones razonablemente rigurosas y que tengan un valor predictivo. Así, las decisiones adoptadas pueden llevar a errores muy costosos, desde la perspectiva de personas, de la organización y de resultados. En tercer lugar, el mercado ofrece diversos estudios que permiten establecer comparaciones entre empresas e industrias. El valor mismo del producto ofrecido estaría en el benchmark que se le ofrece a las organizaciones. En este sentido, cabe preguntarse: ¿es lo mismo tener un 80% en la compañía X que en la Y? ¿Y si adicionalmente la medición carece de validez? Llevándolo a un paralelo entre personas: ¿es lo mismo para un hombre, Técnico en Minas, de 30 años, de la ciudad de Antofagasta “estar a un 80%”, que para una mujer de 60, profesora rural, que vive en San Javier? ¿Y si la medición empleada fue sólo física y no contempló dimensiones psicológicas o sociales? O, más aún, ¿y si se usó un scanner para medir capacidad respiratoria? En términos de resultados, ¿qué hacemos con cada uno de ellos para que logren estar a un 100%? ¿Vitaminas, coaching, tratamiento psicofarmacológico o reinserción social? ¿Con qué información contamos como para decidir el tratamiento adecuado? Cabe también preguntarse si dichas comparaciones tienen un valor que impacta a nivel de personas y de la organización, o sólo son ejercicios de relaciones públicas y marketing. Alto Desempeño: no es Clima, no es Compromiso Organizacional… Es Engagement Lo que la investigación revela es que más allá de la calidad del clima laboral o el grado de compromiso organizacional, lo que tiene un mayor impacto en el de-sempeño individual y organizacional es el grado de Engagement con el trabajo que tienen las personas. Desde hace unos 15 años que en Europa y USA se viene estudiando este concepto. Si bien no tiene una traducción exacta en español, la definición que actualmente pareciera ser la más validada entre los académicos es la de Baker: “un estado mental, afectivo-positivo y de plenitud laboral, caracterizada por la presencia de un alto grado de vigor, motivación, dedicación, absorción en el trabajo y satisfacción laboral”. Las personas que poseen alto grado de Engagement con su trabajo se sienten más enérgicas y motivadas; dedican más horas a su trabajo y van más allá de la mera descripción de cargos; son personas que llegan a estar felizmente absorbidas por su trabajo, en donde las horas vuelan y no se percatan de ello; son personas que están muy satisfechas en sus labores. Cabe señalar que si, bien la investigación ha dado cuenta de que Engagement hacia la organización también tiene correlaciones positivas con desempeño y creación de valor, es más fuerte con Engagement hacia el trabajo, como ejemplifica el caso de Apple abajo señalado. Un caso práctico Steve Jobs era un gerente terrible. Maltrataba a sus ejecutivos y empleados; despedía y humillaba a quienes no consideraba “brillantes”. Los ingenieros y diseñadores en Apple debían trabajar doble jornada para hacer realidad los desafíos imposibles que Jobs les exigía. Como consecuencia, Jobs generaba un clima organizacional terrible. Pero el Engagement con el trabajo era tremendamente poderoso. A pesar de tener desafíos “imposibles”, los empleados de Apple lograban alcanzarlos y, aún así, los empleados de Jobs disfrutaban enormemente su trabajo. La empresa no era lo que a ellos los impulsaba. Era el trabajo. Ni el gerente ni el clima los detenía. La pasión por el trabajo es lo que motivaba a esos ingenieros e investigadores. En el caso de Apple, el Engagement con el trabajo tenía un rol tremendamente poderoso para lograr el alto desempeño. La libertad creativa, la autonomía y los desafíos que se le planteaban a los ingenieros sobrepasaban el daño que el gerente mismo y el clima generado por éste podían producir sobre el compromiso organizacional. El Engagement laboral primó y llegó a transformar a Apple en la empresa más valiosa del mundo. El desafío actual para las gerencias y divisiones de RRHH es empezar a medir el grado de Engagement de su fuerza de trabajo. Sólo con medidas sistemáticas en el tiempo se pueden rediseñar políticas y prácticas de RRHH que permitan aumentar el grado de Engagement. Asimismo, una medición sistemática permite tomar decisiones y generar planes e iniciativas estratégicas orientadas a obtener un incremento en el desempeño, ya que las decisiones se toman sobre la base de evidencia predictiva. Siempre es positivo conocer el clima laboral y el compromiso organizacional, pero el gran salto para obtener un desempeño superior y entregar el valor que RRHH debe dar a la organización, es medir rigurosamente Engagement y adoptar decisiones basadas en la evidencia: “Alto desempeño es una cara de la moneda. La otra es Engagement”.