¿Qué directrices definieron en la gestión de seguridad?
Cuando asumí en 2010 como Gerente del área, hicimos un diagnóstico de las 18 operaciones que había en esa época. A partir de esa información, trabajamos durante 2011 en generar un modelo de gestión regional, que fue la base para los planes de trabajo y los programas de prevención, considerando los recursos y las vulnerabilidades en seguridad, y cuyo principal foco fue establecer una cultura de seguridad. También, hicimos muchas visitas de benchmarking con empresas, principalmente de otros rubros, que son referencia en esta temática. Así, visitamos empresas automotrices, cementeras, químicas y siderúgicas; también conocimos otras empresas de celulosa y forestal, pero que tienen un foco distinto al nuestro. Y, a partir de las mejores prácticas, armamos este modelo de gestión regional.

Con este plan regional, hacemos una gestión integral de salud, medioambiente y seguridad (SMS) a través de un sistema basado en 16 pilares, ordenados de acuerdo a una ponderación con foco en cultura y en riesgo de procesos.

¿Cuál fue el dato definitorio de ese diagnóstico?
En general, al momento del diagnóstico, todas las operaciones de Masisa poseían cierto nivel de madurez en seguridad, incluso muchas de ellas ya estaban certificadas bajo la norma OHSAS 18001. No obstante, lo que detectamos fue que faltaba una estandarización, ya que se presentaban unidades muy dispares en el desarrollo de algunos aspectos, como el comportamiento, los riesgos del proceso, el manejo de contratistas, etc. Entonces, mi objetivo mayor fue estandarizar a través de este modelo de gestión los temas críticos y fundamentales para la empresa, y así tener una forma de medir todas las unidades de la misma forma.

¿A qué plazos está pensado este plan?
Estamos conscientes de que una cultura de seguridad no se logra de la noche a la mañana, por lo que este modelo tiene una planificación de 15 años (actualmente estamos en medio de dicho período). Para lograrlo, definimos un “racional de causalidad”, que deja de lado los supuestos y que considera la persona como centro. En la práctica, esa persona recibe influencias y perturbaciones (factores personales y del ambiente de trabajo); el efecto de estas “entradas” genera el comportamiento (esperado o no esperado), la disciplina operacional, el nivel de compromiso y el nivel de cultura.

Asimismo, se consideraron pilares, por ejemplo, de liderazgo, gestión de comportamiento, de seguridad fuera del trabajo, así como también aspectos del ambiente de trabajo que tienen que ver con métodos y con condiciones de infraestructura.

¿Consideran que la responsabilidad en seguridad es compartida?
Como experiencia personal, uno se da cuenta de que mientras no haya un empoderamiento e involucramiento de toda la línea gerencial, llegando a los trabajadores, los temas no resultan como se planifican. En estos escenarios, hay que hacer un trabajo directamente con el líder, y dentro de este proyecto, el pilar primordial es el de compromiso de la gerencia y es fuertemente abordado partiendo de las descripciones de cargo en que se deja claro su rol y sus responsabilidades frente a las materias de SMS. Ahora bien, se debe entregar las herramientas para que ese líder pueda actuar de acuerdo a lo esperado.

Otra fórmula que nos ha dado buenos resultados fue armar subcomités liderados por jefes de áreas, en que se desarrollan y trabajan distintos temas de SMS, como por ejemplo, la gestión de ocurrencias (incidentes, accidentes con y sin días perdidos). Dentro del subcomité, este líder cuenta con personas de distintas áreas y es responsable de desarrollar una metodología e implementarla. De este modo, conseguimos lí- deres más involucrados poniendo en práctica herramientas que ellos mismos han desarrollado, fortaleciendo el sentido de pertenencia.

¿Cuáles han sido las mayores dificultades?
Las dificultades se relacionan con los procesos de cambio de cultura. La primera tarea es convencer a los líderes de que tienen responsabilidad de la seguridad de sus trabajadores -y no solo del equipo de seguridad-. Se debe trabajar con ellos hasta que entiendan que una cultura de seguridad se traduce en disciplina operacional y esto genera, por ende, menores costos y un incremento de calidad. Estamos con ellos, les damos las herramientas necesarias para sumarse a esta forma de trabajar.

¿Son las nuevas generaciones un tema en seguridad?
Por mi experiencia, cuando hay una cultura de seguridad más madura, las personas nuevas se van sumando al grupo como si fuera un engranaje. Si, por alguna razón, esas personas no hacen “match” con la cultura, salen por su propia cuenta, o bien, por decisión de la empresa ya que no cumplieron con las expectativas del cargo. Por ejemplo, en las plantas de Brasil, en las que hay un alto porcentaje de trabajadores jóvenes, si bien muchas veces llegan con una mirada distinta, automáticamente se suman a nuestro modelo, porque cuando entienden los beneficios del mismo y observan el comportamiento del grupo, la mayoría se adhiere a esa línea.

¿Tratan de “llegar al corazón” del trabajador?
Efectivamente y lo hemos logrado a través de campañas comunicacionales, direccionadas a la emocionalidad. No obstante, cabe destacar que una persona no cambia porque se le pide que cambie; lo hace cuando ella lo decide o siente un beneficio en cambiar. En este punto, creo que es clave el proceso continuo de los diálogos de seguridad o “coaching” que debe hacer el líder con su gente, hasta que la persona entienda que el beneficio lo recibe ella misma.

¿Cómo han sido los resultados en accidentabilidad hasta ahora?
Siempre hemos tratado de sacar el foco de las tasas de accidentabilidad, porque son reactivas y porque una meta no hace el cambio. Incluso, hemos denominado “Máximo Valor Tolerable” a este índice, porque es un concepto que, entendiendo el grado de cultura que tenemos, dice que aún no podemos llegar a cero, pero se “acepta” un nivel de accidentabilidad de acuerdo a ese grado de cultura.

Ahora bien, si comparamos estos resultados con industrias del mismo rubro, según el Departamento de Trabajo de EE.UU., por ejemplo, el promedio del rubro es de 1,5 para la industria de la madera y nosotros cerramos el año pasado en 0,5. Sin embargo, estas cifras no son algo que nos deje tranquilos, porque aún seguimos teniendo ocurrencias de daño potencial. Van en baja de acuerdo a nuestros datos, pero lo importante es que nuestra cultura de seguridad va en alza y desarrollándose a cada momento.