A su juicio, ¿cómo podemos identificar el liderazgo que necesita una organización?
Según nuestra experiencia, sabemos que debe estar presente un estilo de liderazgo que permita escenarios laborales más seguros; este es el “liderazgo transformacional”, y se reconoce cuando el líder muestra interés en el éxito de las personas, incluyendo su cuidado, y logra identificar cuáles son los objetivos del grupo, motivándolos. Ahora bien, el liderazgo también se ejerce en un especie de rango continuo de estilos, que va desde lo transaccional (enfocado solo al cumplimiento de la tarea, más que en la persona) a lo transformacional. Esto no quiere decir que lo transaccional sea malo, solo que si no se equilibra con un liderazgo transformacional se termina por desgastar y generar un problema de credibilidad para el líder.

Hemos hecho investigaciones donde evaluamos a líderes y encontramos que entre más asociado al liderazgo transformacional es su perfil, es mucho más probable que se implementen de manera efectiva prácticas de seguridad laboral. Se busca conexión con las personas, desarrollando un sentimiento de participación que genera cohesión en el grupo.

¿Cómo guiar a los líderes “naturales” hacia la visión de seguridad que la organización busca?
Hay dos aspectos: uno, el empoderamiento, también conocido como involucramiento; y el otro, cómo convertir a ese líder en uno de seguridad. La investigación y el trabajo de campo demuestran que los estilos transformacionales de liderazgo logran ese involucramiento a través de las formas en que se relacionan con las personas, pero también se requiere que esta persona sea habilitada con conocimientos y habilidades que le permitan desarrollar un liderazgo efectivo.

¿Cómo entregar feedback y no desmotivar al trabajador?
Es necesario equilibrar las consecuencias (decisiones) que puede generar el trabajador que se está empoderando como líder, tanto cuando hace algo positivo, como cuando comete algún error o incumplimiento. Este equilibrio se refiere a ponderar las veces en que sus decisiones han sido acertadas versus las que no lo han sido.

En este sentido, debe ser enfático en reconocer los logros, pero también los errores, aunque en estos últimos es importante descartar la culpabilidad y potenciar lo bien que ha actuado en otras ocasiones. Esto, permitirá que la persona trabaje en un ambiente sin miedo de cometer errores y, lo más importante, que se mantenga motivado y participativo en el tema.

Desde la otra vereda, ¿cómo el líder pueda recibir feedback de un trabajador sin conflictos?
Parte de la educación de un líder tiene que ver con aprender a escuchar y ser capaz de recibir retroalimentación. Entonces, una vez que empodera a un trabajador, también debe aceptar que no es perfecto y que puede recibir feedback con comentarios que ayuden a un mejor funcionamiento de los procesos.

Para que esto resulte, previamente se debe haber enseñado al trabajador a entregar feedback y, de esta forma, generar un círculo virtuoso. No es fácil; es un trabajo constante en el tiempo, y a algunos puede que les tome más tiempo asimilarlo, pero todos podemos llegar ahí. Cuando el líder puede pedir feedback y actuar en consecuencia, muchas barreras en las relaciones interpersonales se eliminan.

¿Pueden los modelos unidireccionales tener buenos resultados en seguridad?
Es complejo, pero de acuerdo a nuestros estudios un ambiente más participativo, con mayor involucramiento de los empleados, potencia un mejor clima y mejores resultados. Reconozco que ser autoritarios o punitivos en casos específicos podría resultar en el cumplimento de una actividad, pero, a largo plazo, una visión tal incide en resultados negativos en la seguridad porque no se genera compromiso.

Entonces, ¿una visión empoderada ayuda a disminuir cifras de accidentes graves y fatales?

Efectivamente. En esencia, son los trabajadores quienes tienen la mejor oportunidad para identificar los peligros asociados a su trabajo; ellos están viviéndolo día a día.

El empoderamiento yace y crece en la medida en que es aceptado y reconocido, que ellos mismos señalen las situaciones de riesgo e incluso de cómo podrían mejorarse. Ahí se trabaja en riesgos potenciales, la mejor instancia para controlar situaciones que podrían tener serias consecuencias, incluso fatales.