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Jaime Vega, Jefe de Prevención de Riesgos de Aguas Andinas:
“En seguridad laboral
escuchar a los trabajadores genera compromiso”

Escuchar e incentivar a los trabajadores a innovar en Seguridad y Salud Laboral (SSL) ha sido una de las claves del programa en esta materia, que ha venido desarrollando Aguas Andinas para sus empresas y filiales. Esta actitud también significó un cambio de cultura, empoderando a cada uno de los trabajadores como gestores de seguridad. En esta Visión HSEC, conversamos con Jaime Vega, Jefe de Prevención de Riesgos del conglomerado, para conocer cómo han implementado este plan.
Jaime Vega.

En su programa de SSL es esencial dar voz a los trabajadores. ¿Cómo llevaron a cabo ese proceso?
Cuando realizamos el diagnóstico del estado de la seguridad de la empresa en 2009 -cuando teníamos del orden de 130 accidentes al año-, nos dimos cuenta que muchos trabajadores realizaban propuestas sobre las problemáticas existentes, incluso con posibles soluciones, pero en ese momento no había ninguna estructura que pudiera hacerse cargo de esas inquietudes.

Entonces, se creó tanto la Gerencia de Innovación, como un modelo de seguridad orientado a reglas que salvan vidas; desde ahí decidimos armar un modelo de reconocimiento de buen desempeño en SSL, porque necesitábamos una herramienta que premiara a los trabajadores cuando lo hacían bien, y más allá de la identificación del problema, incorporamos el eje de innovación, permitiéndoles generar soluciones que nosotros pudiéramos implementar.

¿Ya han implementado algunas propuestas?
Efectivamente. Ya hemos levantado 20 prácticas de las que seis han sido implementadas, como sistemas retráctiles para explorar espacios confinados; y en el caso de quienes trabajan en solitario, un casco con acelerómetro (sensor que detecta la aceleración del cuerpo), que envía una alerta temprana para entregar rápido soporte en caso de situación de riesgo. En todo caso, lo que buscamos es que sea un aporte a la seguridad, pero que a la vez no les entorpezca la operación o les represente un riesgo complementario. Esta fórmula nos ha funcionado bastante bien, consiguiendo que la gente se sienta mucho más involucrada y participativa.

¿Valoran los trabajadores que su opinión sea considerada?
El diagnóstico nos permitió darnos cuenta que en Seguridad y Salud, teníamos una mala práctica al concebir procedimientos más impositivos que participativos, y que era más útil el consenso con los trabajadores. Cuando la gente se siente partícipe de los procedimientos y se les pide su opinión, se reduce la instancia de negarse a la implementación. De esta forma, no se negocia en seguridad, porque con la participación de los trabajadores entienden el porqué de las medidas de seguridad.

¿Qué otros cambios provocó dicho diagnóstico?
Ese diagnóstico nos permitió saber dónde estaba la empresa y hacia dónde queríamos movernos, lo que nos posibilitó armar un plan estratégico para revertir los indicadores. Con ese levantamiento, empezamos a gestionar un plan maestro con ejes enfocados a Formación, Cultura Justa, Mejoras de Infraestructura y a establecer Modelos de Seguridad.

De este modo, nuestro primer objetivo fue levantar todas las condiciones de riesgo que podrían ser vulnerables hacia los trabajadores y partimos con mejorar las instalaciones que tenían un mayor nivel de criticidad -relacionado a la frecuencia con que son visitadas y que presenten mayores condiciones inseguras con potencial riesgo para las personas-.

De igual manera, el mejorar la infraestructura implicó facilitar el acceso vehicular, implementar planes de señalización vial y de riesgo dentro de la instalación y generar un plan de mejora de infraestructura propia. En este sentido, hoy los trabajadores reconocen “un antes y un después” en infraestructura. También marcamos otros ejes relacionados con acreditaciones respecto a tareas críticas como trabajo en altura, en espacios confinados y en altura geográfica (como en el embalse El Yeso).

Hasta entonces, ¿cómo se percibía la seguridad laboral dentro de la empresa?
Tuvimos que cambiar la percepción que se tenía de la seguridad, en que esta solo residía en los encargados de prevención de riesgos. Como área de SSL, somos facilitadores de las herramientas y asesores técnicos para identificar riesgos o para señalar el camino correcto, pero lo que hacemos finalmente es que vamos trazando el camino en conjunto con los propios trabajadores.

Lo que buscamos es que tanto jefes, ejecutivos y operarios sean ellos mismos líderes de la Seguridad en sus instalaciones. De hecho, tenemos un plan de trabajo en que los ejecutivos salen a terreno a realizar el reconocimiento de riesgos, con un enfoque orientado exclusivamente a la seguridad. Lo hacemos para que los trabajadores comprendan que la SSL forma parte importante de la empresa, y para que cuando se levanten temas de Seguridad relacionados, por ejemplo, con el ámbito legal, el gerente del área entienda que es una necesidad real y no un simple capricho.

Asimismo, ya estamos incorporando la Seguridad en todos los nuevos proyectos desde un inicio, de modo de evitar que surjan situaciones de riesgos que podríamos haber previsto.

¿Qué respaldo les ha brindado la Alta Gerencia?
Contamos con el respaldo de la Alta Gerencia desde el inicio, lo que nos permitió llevar a cabo un trabajo organizado. En ese entonces, nos orientamos a que la Alta Dirección y las líneas intermedias del Grupo Agbar, del Grupo Aguas y sus empresas filiales, se hicieran parte de esta visión de la Seguridad.

Ya en lo operativo, se implementó un comité de dirección, por medio del que se solicitan recursos y se analizan contingencias, posibles soluciones, plazos de acción, etc. También, contamos con un comité de sistema de gestión integrado, donde participan todos los gerentes locales de los diferentes ámbitos de negocio. Luego, esa información o acciones se bajan a otros subcomités asociados donde participan los comités paritarios, a través de los cuales hacemos publicaciones masivas de qué es lo que está pasando y qué vamos a hacer.

Otra instancia son las reuniones, donde participan todos los trabajadores, el jefe y un responsable de salud y seguridad del área de Prevención de Riesgos.

¿Cuáles han sido las mayores dificultades en este desarrollo?
Principalmente, cambiar la cultura de seguridad con que se venía trabajando. La organización estaba acostumbrada a que las áreas de soporte fueran mucho más “hacedoras” que asesoras; nuestro concepto como área es ser asesores de las diferentes carteras o áreas de trabajo, y al romper ese paradigma, se manifestó una resistencia al cambio. Escuchábamos muchas veces comentarios como “¿qué hace entonces el área de Seguridad y Salud?”, o “además de las tareas propias, ¿me tengo que preocupar de la seguridad también?”. Ese fue un tema duro en donde en donde la Alta Gerencia tuvo un rol trascendente en el cambio de un modelo histórico.

Para superar esta resistencia, trabajamos con grupos pequeños, con estructuras sencillas. Por ejemplo, nos apoyamos en obras de teatro que recreaban las prácticas antiguas y sus consecuencias y, en contraposición, se mostraban las prácticas actuales y seguras. De esa forma, quisimos manifestar el comportamiento permisivo que tenían nuestros operadores y el modelo que estábamos buscando. Otro tema importante fue abordar a nuestras empresas contratistas, para lo que en 2013 generamos un modelo normativo para homologarlas de acuerdo a la norma. También instauramos un grupo de expertos que va a terreno y hace de garante. Desde ese entonces, tenemos más de 300 empresas homologadas con 7 mil trabajadores.

¿En qué están trabajando hoy?
Estamos fuertemente orientados a implementar un modelo de cultura justa, de reconocer las buenas prácticas y conductas, que se premie al trabajador por la labor bien hecha y por su responsabilidad en términos de seguridad. Lo que se busca a través de este modelo es cambiar la visión de sancionar, de buscar al culpable cuando ocurre una situación de riesgo, porque si un trabajador se accidentó, la pregunta debería ser qué dejamos de hacer para que ocurriera ese incidente o qué herramientas no le entregamos. Entonces, buscamos que se escuche al trabajador y que el trabajador escuche las recomendaciones para generar compromiso.

De igual modo, esto está relacionado con el eje de la confianza, que gira sobre que el reportar es prevenir y no acusar. Esta es otra campaña que lanzamos, porque no está el hábito de reportar, ya que se ve como acusar al compañero. Para esto, hicimos videos que, además de ser exhibidos en espacios comunes, se enviaron a través de Whatsapp y otros medios que la gente realmente usa, y con esta “cascada” hicimos que todos se involucraran. Incluso, hoy estamos trabajando en una app en la que se pueden subir fotos y reportar incidentes de riesgo, respondiendo a lo que los propios trabajadores nos dicen sobre buscar soluciones más sencillas.

Junio 2017
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