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Pauline De Vidts, Vicepresidente de Asuntos Públicos y Sustentabilidad de SQM:
“El diálogo sobre prevención de riesgos es vital para una cultura de seguridad”

Con 48 años de funcionamiento, SQM, una de las principales empresas de la minería no metálica en Chile, cuenta actualmente con más de 9 mil personas trabajando en sus faenas (directos y contratistas), para las cuales ha desarrollado un programa de prevención de riesgos que integra la producción con la seguridad laboral.
Pauline De Vidts.

¿Cuándo pasó la Seguridad Laboral a tener un rol preponderante dentro de SQM?
La seguridad ha sido siempre importante en SQM, y fuimos trabajando con distintas metodologías, logrando una mejora sustancial a partir de 2005, con la creación de un área corporativa para abordar la prevención de riesgos, dando un rumbo consistente a la compañía en este ámbito. En ese momento, se comenzó un trabajo sistemático con el objetivo de mejorar la accidentabilidad. Primero, hicimos un benchmarking con empresas mineras, químicas y de fertilizantes; conocimos experiencias, estándares y métodos de gestión, y luego, desarrollamos el programa con los elementos que más se adaptaban a nuestro estilo, definido por tener políticas y acciones claras y específicas.

¿Cómo sumaron a los líderes a este cambio?
La visión emana de la Gerencia General, llegando a todos los niveles de liderazgo, alineándolos bajo el valor de la Seguridad, evidenciando que está siempre primero, sin importar si ello significa producir una tonelada menos al final del día. Para reforzar el mensaje y método de trabajo, en un comienzo fuimos asesorando y acompañando a los ejecutivos y supervisores, para darle sentido de realidad en terreno y en el día a día de la operación.

Una vez que el mensaje había prosperado en los supervisores, han sido ellos mismos los encargados de hacer realidad esta forma segura de trabajar, llevando la Seguridad como un valor e integrándola a la operación diaria.

¿El objetivo era que la Seguridad fuera vista como un valor?
Efectivamente. La Seguridad no debe ser considerada una obligación, sino que debe ser entendida y acoplada en la conciencia de los trabajadores como un valor que se manifieste cada vez que se presente una posible situación de riesgo. Habrá momentos en que el trabajador estará solo y deberá tomar una decisión de realizar una acción o no; y queremos que en ese momento tome la decisión más segura, sabiendo que la misma organización lo respalda y que es lo que esperamos de él o ella.

¿Cómo han transmitido este respaldo a los trabajadores?
El mensaje proviene fuerte y claro desde la Gerencia General; se entrega en forma explícita de diversas maneras y queda plasmado en las políticas de la empresa. No basta con solo declararlo; es necesaria una real consistencia con las acciones que adopte la empresa siempre. Esa es la mejor demostración hacia los trabajadores de que la empresa no solo respalda, sino que también distingue y premia las conductas seguras.

¿Qué importancia tiene el diálogo para su programa de Seguridad?
Es uno de los pilares de nuestro sistema. A modo de ejemplo, desde el comienzo del programa definimos planes de actividad de terreno para los supervisores, con el solo propósito de tratar temas de seguridad con los trabajadores. No se trata de charlas, sino que de acercar a cada supervisor al terreno donde se realizan las tareas, observar las operaciones, y lo más importante, establecer diálogos directos con la gente que está en sus labores en ese momento.

Este tipo de actividad fortalece el liderazgo visible de los supervisores y, mediante estas conversaciones, se logra conocer directamente del operador su apreciación de los riesgos que visualiza, a la vez que nos entregan posibles propuestas de cómo solucionarlos, lo que resulta una acción integradora. Este diálogo ahora fluye naturalmente y es tremendamente enriquecedor no solo para la mejora de nuestras acciones, sino por la confianza que se genera entre las personas que trabajan en la empresa; el mensaje de seguridad es real y se conversa entre jefes y operarios de manera abierta y constructiva.

¿Cuál ha sido el mayor desafío que han enfrentado en relación al programa?
Sin duda, generar un cambio en la cultura de seguridad en forma global y transversal, lo que hemos ido construyendo sistemáticamente. Esa cultura, junto a sistemas formales, permiten la mejora continua; si no, nos estancamos. Esto nunca termina; si se cree que llegamos a un estado de comodidad, estamos perdiendo todo lo ganado, porque el escenario es cambiante y son diversas las variables que intervienen en los accidentes, y evitarlos en todo momento requiere una madurez operacional robusta.

Nuestro sistema de gestión hoy nos permite haber bajado nuestro índice de accidentabilidad cerca de un 85% desde 2005, y poseer un índice de frecuencia de 1,6 (en base a 1 millón HH), lo que nos pone muy contentos, pero nos dice que aún podemos hacer más. Queremos acercarnos a índices de frecuencia bajo 1, que, más que simples cifras, implican que hay menos posibilidades de que ocurra un accidente que pueda afectar a alguna persona, y es lo que nos moviliza.

¿Han podido medir el nivel de seguridad?
Hemos realizado encuestas de seguridad (2011, 2013 y 2015), en las que ha participado cerca del 80% de los trabajadores. Estas evaluaciones son muy útiles al entregarnos un diagnóstico de cómo va evolucionando la cultura de seguridad y ayudarnos a identificar las dimensiones en las que estamos más robustos. Asimismo, nos han permitido conocer las brechas donde podemos mejorar. Por ejemplo, en la encuesta de 2011, descubrimos que en materia de “comunicación” teníamos oportunidades de mejorar. Entonces, reforzamos la difusión corporativa de los temas de seguridad y, además, trabajamos con los supervisores estrategias para comunicar fluidamente las lecciones aprendidas y experiencias destacables hacia sus grupos de trabajo. En las evaluaciones posteriores, esta dimensión mostró que había mejorado.

¿Cuáles son las acciones que siguen en este plan?
En 2014 comenzamos a implementar en SQM la metodología Lean Manufacturing, un programa de eficiencia operacional. Junto con lograr significativas mejoras en materia de productividad, detectamos una gran oportunidad para potenciar el trabajo en prevención de riesgos. Este modelo, coincidentemente, considera las instancias de diálogo y participación de todos los trabajadores como pilar de la mejora continua, buscando ser eficientes y efectivos en los equipos de trabajo. De manera natural, nuestros equipos alinearon los objetivos de producción con los de prevención de riesgos, para así abordarlos en forma integrada. Esto no solo muestra cómo la cultura de la seguridad ha ido madurando dentro de la organización, sino que demuestra que es una decisión inteligente el integrar la prevención de riesgos en la forma más estrecha posible con las prácticas productivas, para lograr los objetivos globales con eficiencia y efectividad. Ahora, lo que viene es seguir completando la implementación de este sistema integrado en las diferentes áreas, y estamos seguros de que nos permitirá un significativo avance en nuestro desempeño en seguridad, para el mejor cuidado de la integridad de trabajadores y contratistas.




Pilares del Programa de Prevención de Riesgos de SQM

Liderazgo de ejecutivos y supervisores

Conducta segura

Funcionamiento de comités paritarios

Reporte de incidentes

Control de contratistas

Capacitación

Cumplimento de la normativa

Uso de Elementos de Protección Personal (EPP)

Higiene y salud ocupacional

Planes de emergencia

Orden y aseo

Auditorías
Octubre 2016
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