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¿Puede acortarse
el ciclo de un proceso
optimizando la estructura de decisiones?

Por Bernhard Hitpass Heyl, Director Ejecutivo, BPM Center, Departamento de Informática Universidad Técnica Federico Santa María

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En un workshop sobre técnicas de análisis y mejora un participante contó su experiencia: al contratar con su banco un nuevo plan de sobregiro asociado a productos como tarjeta de crédito y seguros para su empresa, éste se demoró más de tres meses en aprobarlo. El ejecutivo de cuenta que mantiene la relación con el cliente, le explicó que todas las solicitudes tienen que ser aprobadas por un comité de riesgo que se reúne una vez al mes, luego tiene que visarlo el gerente de crédito. A las seis semanas le pregunta el cliente a su ejecutivo si tiene alguna noticia al respecto y su ejecutivo le responde: "¡Está en el tubo!". Al segundo mes le devuelve el expediente al cliente solicitando mayor información. Al tercer mes aprueba el caso el comité pero el gerente de crédito se encuentra en un seminario y estará de vuelta en tres días más. Si levantamos el proceso recién descrito, podemos concluir que sigue políticas y reglas de negocio bien definidas. La pregunta esencial es si el flujo está bien diseñado, porque claramente eficiente no es. Un buen analista de procesos puede identificar con claridad dónde se encuentran en este caso los cuellos de botella: en la estructura de decisiones y la asignación de responsabilidades.

A continuación presentaré una técnica llamada "Análisis de Responsabilidades", que estudia la relación entre las actividades del proceso y su respectiva asignación de responsabilidades (unidades organizacionales, roles y cargos). En organizaciones grandes y antiguas, como también en la administración pública, nos encontramos con estructuras jerárquicas y burocráticas que se pueden reducir, liberando de esta forma actividades que retienen el proceso y no cumplen otra función que confirmar o aprobar un documento que elaboró un ejecutivo o usuario de negocio. La mejor forma de ver los potenciales de optimización que existen al respecto, es el estudio de un ejemplo. Para estos efectos reproduciremos un ejemplo ilustrativo que presentó el investigador alemán Prof. Dr. Gadatsch en su libro de BPM (Gadatsch, Andreas, Fundamentos del BPM -Alemán: Grundkurs Geschäftsprozess-Management-, Vieweg+Teubner, Wiesbaden, Sexta Edición, 2010). El caso de estudio trata del proceso de "venta de equipos de una fábrica de construcción de maquinarias".

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Figura 1.

Observando la figura Nº1 el lector podrá seguir la numeración de cada uno de los pasos del proceso:

1. El proceso comienza con el gerente de ventas, quien recibe primero las solicitudes de los clientes.

2. Luego se envía una oferta al cliente, pero a través del usuario A. Antes de enviar la oferta al cliente el encargado de cuentas (jefe de ofertas) debe dar el visto bueno. Como éste se encuentra a menudo de viaje, la oferta queda retenida hasta que vuelva a su lugar de trabajo.

3. Si el cliente emite una orden de compra (OC), la revisa primero el usuario C en forma manual y luego se la envía al usuario D para que la ingrese en el sistema de administración de órdenes de compra.

4. El cliente recibe una confirmación de su OC, después de que el gerente de ventas haya revisado y aprobado la oferta.

5. Luego de haberse registrado la OC en el sistema, ésta llega al gerente de logística. El gerente decide personalmente si el equipo lo pide a bodega, si se debe confeccionar por terceros, o si se debe construir en la planta.

6. Si tiene dudas solicita una reunión a la gerencia general para exponer el caso.

7. En este caso el jefe de bodega recibe la orden de entrega del equipo, pero como se encuentra con licencia médica, libera la entrega del pedido al próximo día y se la envía al usuario H.

8. El usuario H prepara el despacho del producto al cliente y al mismo tiempo genera el pedido de reposición del producto a un proveedor.

9. Luego del despacho el usuario H envía a bodega el comprobante de despacho y ésta a finanzas.

10. El gerente de finanzas entrega el comprobante al jefe de contabilidad y el jefe de contabilidad al contador. Como el gerente de finanzas está sobrecargado de reuniones con la gerencia general, a veces tardan días para que despache su trabajo al contador.

11. El usuario M emite la factura y se la envía al cliente.


Debilidades y posibles mejoras

Este proceso consta de 11 pasos y ahora nos podemos preguntar si existe potencial de mejora. Las debilidades del proceso son fáciles de identificar, principalmente en la burocracia de aprobar pasos operativos por altos funcionarios de la empresa:

Personal de la alta dirección toma decisiones operativas.

Muchos usuarios involucrados en el proceso.

Poca comunicación entre los ejecutivos del negocio.

En ausencia de personal, no hay una reglamentación de reemplazo.

La evaluación del análisis nos da pautas claras sobre las mejoras que se pueden introducir, principalmente en el cambio de asignación de responsabilidades:

La gerencia general no debería estar involucrada en el flujo operacional.

Ejecutivos de mandos medios sólo deberían intervenir en casos excepcionales.

El cliente tiene contacto directo sólo con su ejecutivo de cuentas.

Los usuarios de las diferentes áreas colaboran, para casos normales, sin intervención de sus ejecutivos.

Los usuarios se encargan de procesar completamente sus actividades.

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Figura 2.


Proceso optimizado

Si aplicamos estos principios de gestión a nuestro proceso en estudio, se daría un flujo de proceso como lo muestra la figura Nº2:

El proceso rediseñado lo podemos acortar en el presente caso de 11 a 7 pasos y quedaría optimizado como se enumera a continuación:

1. El proceso comienza cuando el usuario del área de ventas recibe la solicitud del cliente y elabora completamente una oferta para éste.

2. El mismo usuario (A) envía la oferta al cliente.

3. Si el cliente acepta la oferta y envía una OC a la empresa la recibe y procesa el usuario C, quien la registra en el sistema de administración de órdenes de compra.

usm4.gif (16159 bytes)4. El usuario C se comunica con las áreas de compra, producción y bodega con el objetivo de coordinar si es necesario producir o si el producto se encuentra en bodega para calcular una fecha de entrega. Luego el mismo usuario C le envía una confirmación de la OC junto a una fecha de despacho al cliente.

5. En este caso el producto se despacha de bodega. Como en este día el usuario C no se encuentra en su oficina, lo reemplaza el usuario H, quien se encarga del despacho y de generar una orden de reposición del producto para la bodega.

6. El usuario H informa al usuario M en contabilidad.

7. El usuario M elabora la factura con la información entregada y se la envía al cliente.

Si los procesos de negocio son intensivos en la toma de decisiones, la técnica de análisis de responsabilidades constituye un instrumento importante para revisar los potenciales de optimización en el flujo de la toma de decisiones. En muchas ocasiones los altos niveles de dirección se involucran cuando los volúmenes del negocio sobrepasan los casos normales. La automatización de los procesos, por ejemplo para ejecutivos en dispositivos móviles (tablets), puede en estos casos agilizar bastante los procesos de decisión, porque éstos pueden acceder a la información independiente del lugar donde se encuentren..

Sobre el autor

Bernhard Hitpass es autor de la versión hispana del libro internacional BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica.

Enero 2012
Enero 2012
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