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KPMG
“Muchas veces el CIO ve qué está
haciendo mal, pero no sabe por dónde empezar”

Cómo hacer el proceso de transformación de las áreas de TI desde un rol de optimización de costos, a uno de generación de valor en la organización, es uno de los retos actuales que enfrentan los CIOs. ¿Cuáles son las claves y prioridades en este sentido?
Jorge Castro, Socio, Advisory; Alberto Compagnon, Managing Director CIO Advisory; ambos de KPMG.

¿Cuáles son las grandes prioridades de un CIO hoy?
J. Castro: Como consultora, básicamente tenemos una visión global de los temas en los cuales el CIO debiera estar ocupado hoy, que son cinco grandes tópicos. El primero y más importante es crear valor para el negocio; el CIO no solo debe estar preocupado de que la operación tecnológica funcione, sino que cada vez más debe estar cerca del negocio, aportando a este y no solo soportándolo. Porque una cosa es llevar las cuentas de lo que se gasta en

TI, pero otra diferente es cómo ayudar en la generación de valor para el negocio mismo, es decir, cómo poner la tecnología en la punta. Dentro de eso, un aspecto relevante es cómo demostramos el valor de las TI en la organización; cómo se enganchan estas, por ejemplo, con lo que respecta a la experiencia del cliente o una mejor forma de hacer las cosas. También es relevante cómo hacerse cargo de los procesos de innovación para ir sumando valor al negocio, y habilitar las estrategias de este, a través del aporte de las TI.

¿Cuáles son las otras prioridades?
J. Castro: La segunda prioridad es administrar los cambios del negocio, que por lo general es ya cambiante: siempre hay nuevos enfoques. Entonces el CIO debe buscar, por un lado, cómo generar sinergias; por ejemplo, cuando se producen compras de compañías, donde hay integración de prácticas, negocios y cultura. Obviamente la tecnología tiene mucho que ver en esta integración, pues quizás las empresas tienen culturas TI diferentes, y el CIO es responsable de tomar lo mejor de cada una para generar de este mix de tecnología algo que sea más potente. Dentro de esta prioridad también es esencial aminorar las barreras para hacer crecer la capacidad del negocio. Es decir, hacer el cambio de mirar hacia delante aportando para mejorarlo. Cuando uno se dedica a las operaciones propiamente tales, no alcanza, pues está más preocupado de resolver lo que ya ha sucedido.

La tercera prioridad tiene que ver con los procesos de optimización de las inversiones de TI. Muchas veces sucede que el CIO quiere generar cosas nuevas, pero se encuentra con un negocio en que no están claras las prioridades respecto a dónde avanzar.

En ese sentido, su aporte puede ser interesante desde mostrar las novedades tecnológicas. En la medida en que está cerca de la punta del negocio, está aportando a que estas prioridades surjan como tales.

Es una evolución importante en el rol del CIO…
J. Castro: Claro. En este sentido, la cuarta prioridad apunta a de qué manera puedo transformar estas capacidades de TI, desde un área que responde al negocio a una que propone. Y es clave hacer análisis o revisiones de cómo están funcionando mis sistemas o de qué modo los puedo mejorar para que efectivamente permitan avanzar en la transformación de las capacidades del área de TI y del CIO. La última prioridad se relaciona con que en el proceso de entrega de los servicios TI, estos sean provistos con confianza.

Hoy todo lo relacionado con las ciberamenazas es un reto relevante. No sirve de nada optimizar las inversiones o estar frente al negocio, si por el otro lado recibo amenazas avanzadas y no soy capaz de reaccionar a estas para entregar el servicio de forma correcta. En la medida en que conscientemente el CIO pueda pensar en cómo se resguarda en este tema, podrá entregar los servicios de TI de forma segura. Y hay todo un tema de regulación asociado a la privacidad de los datos o de qué manera se responde, desde el control interno contable, frente a las autoridades reguladoras.

Lo fundamental de todo esto apunta a que el CIO debe estar mirando hacia delante, siempre pensando que su área es una unidad de generación de valor y no de creación de costos.

¿TBM es una disciplina que permite dar ese salto?
A. Compagnon: TBM (Technology Business Management) es una metodología que es una “vuelta de tuerca” más a métodos que se han usado tradicionalmente en TI, pero que incorpora cosas que otros no tienen. Por ejemplo, si se pregunta si considera ITIL, claro, ITIL es parte de este método, lo mismo con Cobit, pero en TBM está incluida la dimensión estratégica que en otros enfoques no está presente. Es una metodología que se centra más en el negocio que en la estrategia, y ese es su gran diferenciador.

¿Entonces es la clave para poder transformar los costos de TI en valor?
A. Compagnon: Es una metodología que ayuda muchísimo, pero las claves están en muchas otras cosas: en seguir las prioridades mencionadas para el CIO, en hacer las cosas bien, en manejar a las TI como negocio. Muchas organizaciones consideran que la tecnología es un “mal necesario”, pero deben considerarla como un canalizador para hacer mejor las cosas, y TBM es una metodología que ayuda mucho en esto; contribuye a ordenarse para hacer las cosas bien.

J. Castro: TBM ayuda a cambiar de una estructura de soporte a una de generación de valor, en la medida en que se va aplicando en el área de TI como una forma de ser y de hacer las cosas, colaborando con la organización. Finalmente no es un camino corto, pues es una manera diferente de hacer las cosas.

Desde este enfoque, ¿cómo se ve la realidad de las empresas en Chile?
A. Compagnon: Visualizo dos fuerzas: hay muchos CIOs interesados en aplicar metodologías razonables y avanzar, pero luego tienen la presión por temas muy puntuales, como bajar los costos, que es una premisa fundamental hoy en el mundo empresarial. Cuando se ven enfrentados a esto, van dejando de lado lo importante para hacer lo contingente y eso lleva nuevamente a que el desarrollo no sea el adecuado.

J. Castro: *Hay muchas organizaciones que piensan que tener una forma estructurada para atender los requerimientos del negocio entorpece, y al principio puede que sea así, porque cuando estos son pocos es más fácil hacerlo “a pulso”, pero después, cuando el volumen crece, no es factible resolver esos temas de manera no estructurada y se debe necesariamente desarrollar un modelo. Y al inicio, claro, hay un retroceso desde el punto de vista de la optimización de los recursos, porque la gente está aprendiendo a hacer las cosas de una manera diferente, pero cuando esto empieza de operar forma regular, claramente hay una ganancia; el problema es que ese proceso de volver atrás para luego avanzar no es visto como una potencial ganancia, sino que como una pérdida del tiempo.

¿Es solo un tema de madurez? ¿Todas las empresas llegarán a este cambio?
J. Castro: Yo creo que a veces el error lleva al cambio. Por ejemplo, cuando pierden a ejecutivos claves que son quienes llevaban los procesos, se dan cuenta de que dependieron de personas y no de un método, y perdieron todo ese esfuerzo y deben partir de cero. Muchas empresas puede que vuelvan a actuar así: encontrar a esas personas claves, sin darse cuenta a tiempo de que necesitan una forma estructurada de hacer las cosas. Por lo mismo es esencial cómo hacer esta transición de manera sana y sin un dolor de por medio. Muchas veces el CIO es capaz de ver qué está haciendo mal, pero no sabe por dónde empezar, y el apoyo de la consultoría externa es vital en este sentido.

Junio 2015
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