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La Banca @lternativa
«El desarrollo tecnológico, la desregulación y la evolución hacia la nueva economía son algunos de los motores que han empujado a la creación de estas nuevas entidades de servicios financieros, cuya forma de operar ha causado una importante conmoción en la industria financiera tradicional"»

Durante el año 2000 proliferaron en la prensa toda clase de predicciones respecto al inminente desplome de las empresas de «ladrillos y mortero», apabulladas por la poderosa ola de empresas de la nueva economía. Cuando las acciones de las compañías punto.com comenzaron a tambalear en las bolsas mundiales, la misma prensa ha cambiado su discurso radicalmente. Internet era una burbuja, dicen.

Ni tanto, ni tan poco.

La primera reacción de quien ha seguido esos escritos tajantes y apocalípticos es abandonar la lectura de medios de ese tipo, capaces de dar espectaculares volteretas conceptuales y sin dar la menor explicación.

Sin embargo, si bien la prensa general puede pecar de excesos de entusiasmo en sus apreciaciones, no cabe duda que refleja, en parte, la percepción que existe respecto a las grandes tendencias que están modificando la estructura general de las empresas y sus modelos de negocios.

En este sentido, resulta muy interesante el artículo Alternative B@nking de Arvind Mathur que publica la consultora PriceWaterhouse-Coopers en su sitio Web www.pricewaterhouse.com y en el cual describe las nuevas estrategias que está adoptando la banca, llevando a su modelo tradicional las características que también está implantando la nueva generación de bancos electrónicos o e-banks.

Según el autor, nombres como Smile, First-e, Egg, Fsharp y Net.b@nk pueden sonar extraños para muchos, pero corresponden a algunos de aquellos que han puesto en marcha una era de profundos cambios en una institución que en el pasado se enorgullecía de su respetabilidad alcanzada por años de apego a la tradición.

Se trata de los cyberbancos, organizaciones virtuales que proveen de una amplia gama de servicios financieros a sus clientes, ya no al interior de una sucursal física, sino que en forma electrónica a través de Internet.


El desarrollo tecnológico, la desregulación y la evolución hacia la nueva economía son algunos de los motores que han empujado la creación de estas nuevas entidades de servicios financieros, y aunque aún es muy temprano para predecir su potencial éxito, no hay duda de que su forma de operar ha causado una importante conmoción en la industria financiera tradicional, llevándola a reformular sus propias estrategias para el siglo XXI.

 

Está emergiendo un nuevo modelo competitivo, en el cual prima la transparencia de la información, la capacidad de elección de los clientes, los productos y servicios personalizados y, sobre todo, un mayor énfasis en proveer a los clientes de un ambiente más cómodo y eficiente para realizar sus transacciones.


Transparencia

Uno de los aspectos que destaca Mathur en su artículo es el volumen de información que provee la e-banca desde el primer momento que una persona hace click para llegar a su página. En esta página inicial es posible determinar con bastante exactitud cuáles son los servicios que se puede obtener y a qué costo. Internet es sinónimo de transparencia, en el sentido de que permite al cliente vitrinear y comparar servicios hasta que encuentra el mejor precio.
Estos niveles de información, combinados con una creciente competencia, apuntan a una necesaria reducción en los costos para los usuarios en los próximos años. Esto ya ha ocurrido en el caso de los brokers, cuyas comisiones se han visto reducidas drásticamente.


El poder de elegir

Otro de los aspectos que está conmocionando a la industria financiera es la progresiva desregulación que está trayendo consigo una creciente competencia, producto de la incursión de diversos tipos de empresas en el negocio que tradicionalmente fue feudo de la banca. El autor propone algunos ilustrativos ejemplos, tales como el caso de la cadena británica de supermercados Tesco que está ofreciendo servicios bancarios a sus clientes. Lo mismo ocurre en Estados Unidos donde el Congreso abolió el Glass-Stegall Act que limitaba el acceso de las empresas para proveer productos bancarios y de seguros. Por último, Mathur se refiere al caso de Sony en Japón que recientemente ha anunciado sus planes de entrar al negocio de la banca por Internet, estableciendo una alianza estratégica con una firma de corretaje en línea de acciones.

El nuevo modelo de negocios de la e-banca es también su respuesta al desatado apetito que se ha generado en toda clase de empresas por agregar a su cartera de productos tradicionales una nueva gama de servicios financieros con los cuales seducir a su cartera de clientes.

Por último, la banca también ha sabido encontrar en las herramientas de Internet un nuevo mecanismo para mejorar sus resultados reduciendo costos, mediante la opti-mización de elementos tales como headcount, reducción en los tiempos por transacción e incluso, eliminando costos fijos al cerrar algunas sucursales.


Otro de los aspectos que destaca el artículo de Mathur es la convergencia entre proveedores que ha facilitado el surgimiento de nuevas iniciativas de negocios, en que compañías financieras han establecido alianzas con otros tipos de empresas para extender el alcance de sus operaciones. Como ejemplos, el autor cita el caso del acuerdo en Singapur entre SingTel, un proveedor de telefonía móvil con el United Overseas Bank (UOB), mediante el cual el banco amplía su cartera de servicios para los clientes de SingTel mediante el uso de Wireless Application Protocol (WAP). Otro ejemplo citado y que apunta en la misma dirección es la reciente alianza de Microsoft con Ericsson de Suecia.

Hasta el momento, la banca virtual ha logrado captar su clientela ofreciendo bajos costos de operación e interesantes tasas de interés por sus ahorros. Ha podido hacerlo, ya que no debe soportar una costosa infraestructura de edificios para sucursales y se ha visto beneficiada por las masivas inversiones hechas por el capital de riesgo durante el boom de las acciones tecnológicas. Sin embargo, no cuenta ni de cerca con el vasto número de clientes que maneja la banca tradicional. De hecho, el mayor banco por Internet es el Wells Fargo of California, un banco tradicional que se transformó al «e-business way» llevándose consigo a su tradicional base de clientes.

Según el autor, los mayores éxitos de los servicios financieros a través de Internet tienen relación con el corretaje de valores, donde se ha demostrado que los inversionistas insti- tucionales no asignan un mayor valor a las relaciones de largo plazo, privilegiando, particularmente, a quien les ofrece mejores condiciones para cada operación puntual. Distinto es el caso en lo que se refiere a finanzas personales, dado el carácter inhe-rentemente conservador de las personas, especialmente, cuando está en juego la tranquilidad de su patrimonio familiar. Sin embargo, esta es una ventaja muy efímera que sólo perdurará mientras la e-banca tarde en consolidar una sólida imagen corporativa.


Servicios personalizados

Un elemento clave en el nuevo modelo de negocios es la correcta implantación de estrategias de Customer Relationship Management (CRM). Los sofisticados sistemas de e-banking son capaces de registrar cada uno de los clicks de sus clientes para captar lo que de verdad les interesa individualmente.

 

Paradojalmente, son impersonales computadoras las que tienen un profundo conocimiento de cada cliente del e-banco, siendo capaces de brindar un servicio mucho más adecuado y personalizado que aquel que tradicionalmente podía brindar un ejecutivo de cuentas humano.

En un futuro muy cercano cada cliente recibirá información y promociones especialmente adaptadas a sus necesidades particulares. La segmentación uno a uno es una poderosa herramienta mediante la cual la e-banca pro-activa puede incrementar geométrica-mente su volumen de negocios, obteniendo cuantiosas reducciones de costos al mejorar sus índices de eficiencia.

Para prosperar en este nuevo ambiente de negocios, la banca tradicional deberá adoptar un enfoque de administración financiera personal integral, utilizando la tecnología para estructurar un portafolio de productos y servicios adecuado a las necesidades particulares de cada cliente. Además, deberá ser capaz de ofrecer un servicio oportuno, fiable y económico.

Si bien siempre se requerirá un toque personal, al estar la información disponible para el usuario en línea se van a liberar recursos humanos, quienes para interactuar con los clientes deberán ser capaces de aportar un mayor valor agregado que muchas de las rutinarias tareas que ejercen hoy, para lo cual requerirán de un nuevo set de habilidades.

Otras condiciones que deberá cumplir la e-banca, de acuerdo a Mathur, se refieren a la obligación de estar las 24 horas de los 365 días del año disponible para sus clientes. El advenimiento de la banda ancha, la Internet móvil y la capacidad de incorporar navegación por Internet en los propios aparatos de televisión, hace que los clientes de la e-banca requieran de niveles de calidad de servicio, en cualquier momento del día y desde cualquier lugar del mundo. Para poder igualmente interactuar con un ejecutivo humano en caso de requerirlo, la banca deberá implantar eficientes estructuras de call center.


Productor, destinación, agregador o portal vertical

Una interesante conceptualización es la que hace el autor de los distintos modelos de negocios alternativos que se abren a los distintos actores en esta industria. Mathur se refiere a los cuatro modelos que actualmente han sido adoptados.

Productor, es aquel banco tradicional que se identifica como el mero creador de un producto y que se abstiene de abrazar las nuevas tecnologías. Su quehacer se limita a generar productos que son

adecuados para un cierto tipo de clientes. Sin las capacidades de e-banking, estos bancos serán incapaces de atraer una amplia base de clientes.

Aquellas instituciones que se definan como Destinación, dependen de que los clientes lleguen para demandar los productos y servicios disponibles en su portafolio. Este modelo no asegura que esos clientes vayan a mantenerse como tales en el futuro.

Las herramientas de Internet permiten que los clientes puedan acceder a Agregadores en línea como Lendingtree.com para obtener un listado de aquellos potenciales proveedores de servicios financieros capaces de satisfacer sus necesidades.

Portales Verticales más avanzados se rigen por una política de «financiamiento abierto», un esquema que le permite a sus clientes tener acceso a las mejores ofertas competitivas, de tal modo que, si bien muchas veces se ven obligados a vender productos de empresas competidoras, se aseguran de lograr un mayor nivel de lealtad de sus clientes, quienes siempre partirán por ese portal para resolver sus requerimientos de servicios financieros.


Teóricamente, cualquiera puede ofrecer servicios financieros, lo cual no significa que automáticamente pueda hacerlo tan bien como quienes se han mantenido durante décadas en este negocio. Así lo han entendido algunos proveedores de servicios no financieros como AT&T que repensando su estrategia ha traspasado su portafolio de tarjetas bancarias a bancos de personas.


Simultáneamente, siguiendo el mismo raciocinio de empresas de retail que se han introducido en el negocio de los servicios financieros, algunas instituciones financieras están devolviendo el golpe al montar servicios de compras en línea. Es el caso de ChaseShop.com del Chase Manhattan y Shopmerrill.com de Merrill Lynch. La idea es que los clientes del e-banking tienden a visitar frecuentemente los sitios donde manejan sus finanzas personales y se sienten perfectamente cómodos y seguros para hacer ahí sus compras.

 

La bola de cristal

Hacer predicciones en un período de cambios tan vertiginosos, es un juego en el cual el autor se abstiene de participar. Sin embargo, para él, existen claramente tres clases emergentes de competidores que están esculpiendo la nueva estructura que tendrá la industria financiera en el futuro inmediato.

En primer lugar, están los proveedores tradicionales de servicios financieros que están incorporando ávidamente las nuevas tecnologías. Luego, está un grupo nuevo de empresas que sólo operan en el mundo digital, tales como E-Trade y E-Loan, que continuarán atrayendo nuevos clientes y redefiniendo las reglas del juego. Finalmente, están todas aquellas empresas de rubros no financieros, como cadenas de retail, compañías de telecomunicaciones o de servicios básicos que seguirán incursionando en un coto que previamente era de dominio exclusivo de la banca.

Como conclusión final, Mathur apunta a que en la nueva economía las reglas están cambiando aceleradamente y los clientes ya han captado que hoy pueden tener una mayor injerencia en la forma en que se administran sus finanzas. Se acabaron los refugios inviolables. En la nueva economía, las instituciones financieras deben recordar que sus competidores están a sólo un click de distancia.

Enero 2001
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