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La transformación
de los contact centers
Por Antonio Rosa,
Especialista de la Práctica BTO CRM de IBM Business Consulting Services para América Latina.

Los call centers tradicionales solían ser considerados como centros de costos, confinados a un lugar físico, basados estrictamente en contactos telefónicos y con un costo operativo elevado. Hoy, los contact centers necesitan estar enfocados en el cliente, deben poder actuar en múltiples canales y ser capaces de resolver problemas y generar ingresos, convirtiéndose en centros de rentabilidad.

Los desafíos que se plantean en este sentido incluyen reducir costos, diferenciar y personalizar los servicios, enfocarse en la generación de ingresos, manejar la experiencia de los clientes en múltiples canales, e integrar los procesos y la tecnología, entre otros.

Estos factores, combinados con la creciente demanda de los clientes, han derivado el foco de las empresas en la transformación. En este escenario, percibimos ocho tendencias:

Reconocer que los contact centers cuestan caro: Las empresas están reconociendo las ineficiencias de las estructuras de costos, la escasa utilización de las tecnologías y los procesos dispo-nibles, los altos costos de transac-ción y las dificultades en optimizar los servicios, lo cual impacta directamente en el retorno sobre la inversión.

Consolidación de contact centers: La consolidación es una alternativa para reducir los costos operativos, mejorar la experiencia de los clientes y aumentar la eficiencia en la atención y la es-calabilidad. La consolidación puede ser física, virtual y/o de procesos. Los desafíos provienen de las inversiones necesarias y la estandari-zación o el rediseño de procesos, la transformación tecnológica y los ajustes en la gobernabilidad.

Foco en métricas y beneficios: El foco está en definir claramente el ROI. La medición se realiza a través de indicadores de performance de costos, operación, retorno sobre las ventas y satisfacción de clientes. Los indicadores del negocio ganan importancia en comparación con aquéllos operativos tradicionales.

Racionalización de la organización y gobernabilidad: Con el actual énfasis en consolidación, integración tecnológica y virtualización, los contact centers son organizados por procesos o segmentos de clientes, y no por geografías o unidades de organización. Un enfoque mul-tifuncional se ha convertido en la forma más adecuada de organización.

Uso de recursos globales: Para empresas globales, un punto clave y diferencial es poseer un contact center centralizado para atender las operaciones de varios países, generalmente instalado en mercados emergentes, donde los costos son menores y se dispone de alta calidad de servicio. Sin embargo, incluso si operan en un solo país, las empresas pueden centralizar sus contact centers en regiones que ofrecen bajos costos, ventajas impositivas y buena infraestructura.

Uso de self service: El autoservicio, basado en la atención automatizada, reconocimiento de voz o Internet, es una manera de transferir costos desde los canales más caros hacia los más económicos, además de mejorar la disponibilidad de los servicios. Este permite que el cliente acceda directamente a la información y realice operaciones en forma independiente, lo cual incrementa su satisfacción. Sin embargo, puede reducir la oportunidad de estar en contacto frente a frente con él. Las empresas deberían contar con programas para incentivar el uso del autoservicio y evaluar qué segmentos de clientes y paquete de operaciones es conveniente migrar a este tipo de canales.

Transformación a través de la tecnología: Las transformaciones necesarias deben hacerse usando nuevas tecnologías como ruteo inteligente de llamadas a través de la red telefónica, administración integrada en una misma fila de llamadas, Internet, e-mail, tecnologías de voz sobre IP para el manejo de datos y voz, y reconocimiento de voz para comprender y procesar el lenguaje.

Transformación en tres dimensiones: La transformación debe considerar tres dimensiones, optimización de costos, particularmente los relacionados con la operación; gestión de la experiencia y satisfacción de los clientes; y generación de ingresos. El balance entre éstas puede variar en función del cliente, la industria o el mercado.


El outsourcing como estrategia de negocio

El outsourcing tradicional, en el cual se transfiere a terceros una operación ineficiente, está perdiendo ímpetu. Además, las empresas perciben que sus contact centers son un buen punto de contacto con los clientes y un atributo diferencial competitivo de prestación de servicios. Si bien, por un lado, la tercerización puede representar un alto grado de exposición, por otro, es una buena opción para reducir el riesgo y los costos de la operación. Pero, ¿cómo resolver este dilema?

El outsourcing moderno llamado tercerización y transformación de negocios (BTO - Business Trans-formation Outsourcing) consiste en seleccionar al proveedor que realizará un análisis de la operación actual con el objetivo de transformarla y convertirla, durante la duración del contrato, en más eficiente y moderna en las tres dimensiones mencionadas: costos, satisfacción e ingresos.

Esta nueva forma de tercerizar reduce los riesgos de operación, mejora los tiempos para la obtención de resultados y minimiza el impacto económico de la transformación.

La transformación de los contact centers en nuevos centros de rentabilidad requiere planificación y ejecución detalladas en base a una sólida metodología de transformación y operación, a fin de obtener resultados de negocio, de la mano de un socio dispuesto a asumir los riesgos, comprometerse en contratos basados en indicadores y metas de de- sempeño, y con experiencia en todas las etapas del proceso. Sin esto, los riesgos de no cumplir los objetivos de negocio pueden ser muy elevados.

Septiembre de 2005
Septiembre 2005
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