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Gestión de
proyectos de desarrollo
¿Por qué habría que gestionar los proyectos de desarrollo de una manera distinta?

Para responder adecuadamente esta pregunta es conveniente acordar primero lo que entenderemos por gestión de proyectos. La normativa ISO 9000:2000, por ejemplo, define un proyecto como un conjunto de actividades coordinadas y controladas que tienen una fecha de inicio y una fecha de término, que se realizan bajo requerimientos específicos para alcanzar un objetivo determinado, bajo restricciones existentes de recursos, costos y tiempo.

Por su parte, la gestión es un conjunto de acciones coordinadas para dirigir y controlar1 . En el caso de los proyectos, los procesos típicos de gestión incluyen el inicio de las actividades, su planificación, su ejecución y control periódico y, por último, su cierre ordenado²  (ver Fig.1).


Fig.1. Procesos típicos de gestión de un proyecto.

Los proyectos de desarrollo comparten una serie de características comunes a muchos tipos de proyectos. Un primer aspecto a considerar es el papel que juegan las partes interesadas o "stakeholders", donde se incluye a los clientes, a la organización ejecutora, al jefe de proyectos y su equipo, a los proveedores y subcontratistas, a los entes reguladores y muchas veces, incluso, a la comunidad misma donde el proyecto se ejecuta.

Son los interesados los que deben definir el ámbito del proyecto, haciendo ver por un lado sus necesidades, deseos y expectativas, y estableciendo, por otro, las restricciones de alcance, costos, plazos, niveles de calidad y riesgos tolerables para las partes (ver Fig. 2).


Fig.2. Impulsores y restricciones del proyecto.

Un segundo aspecto crítico a controlar en un proyecto es su alcance, que muchas veces hace la diferencia entre un emprendimiento exitoso y uno fracasado. Debemos incluir todos los trabajos requeridos para alcanzar los objetivos trazados. Asimismo, el alcance debe gestionare mediante metodologías estándar, con una adecuada planificación, revisión y aceptación formal por el cliente, así como con un control eficiente de cualquier cambio.

Otros aspectos que deben gestionarse dentro de un proyecto incluyen los costos, los plazos, la calidad (desempeño de los ítems entregados y oportunidad de entrega), los recursos humanos, el manejo de la información del proyecto y la gestión del riesgo.

Algunos ejemplos de proyectos incluyen3   el desarrollo de un nuevo producto o servicio, el desarrollo de una or-ganización, la adquisición o modificación de una plataforma informática tipo ERP, la construcción de un edificio y el desarrollo de una campaña publicitaria.

Una de las características más relevantes de un proyecto es su temporalidad, que lo distingue de las operaciones continuas en una empresa y que, por lo general, corresponden al desenvolvimiento normal del negocio.

El proyecto, en cambio, parte de la base que se cerrará cuando se alcancen sus objetivos, cuando éstos no se puedan lograr bajo las restricciones imperantes, o bien si dichos objetivos se han vuelto innecesarios.

El manejo de los plazos es clave para realizar una buena gestión. Es muy importante definir en forma clara y exhaustiva cada uno de los ítems a entregar, pues éstos usualmente conllevan numerosas actividades indispensables para completar exitosamente el proyecto.

No basta decir, por ejemplo, que se capacitará a los usuarios. Debe indicarse cuántos cursos se harán, cuántas sesiones se dictarán, dónde se realizarán, a quiénes se capacitará, con qué medios, con qué manuales, etc.

El ordenamiento secuencial lógico de las actividades a realizar debe ser un fiel reflejo de nuestro entendimiento del requerimiento. El cronograma resultante, con actividades, plazos, presupuestos y responsables plazos es tal vez la herramienta más importante para monitorear y controlar los avances.

Por otra parte, la gestión de la calidad del proyecto es un capítulo por sí mismo. Esta incluye búsqueda y selección de estándares a aplicar y la forma de satisfacerlos, el aseguramiento de la calidad - entendido como la eva-luación periódica del desempeño del proyecto-, el control de resultados específicos e incluso la mejora continua de la calidad en proyectos de mayor extensión.

Otra característica de los proyectos es que sus resultados son únicos y distintivos, ya sea por tener un alcance di-ferente, por realizarse en otra ubicación, porque se utiliza una nueva tecnología, etc. En general, los proyectos conllevan algún grado de novedad y normalmente apuntan a extender las capacidades de la empresa eje-cutora.

La innovación, que siempre acompaña a la novedad, lleva aparejada un mayor nivel de incertidumbre y de riesgos y demanda usualmente un mejor manejo de los cambios requeridos para enfrentar dicha incertidumbre.

1. Norma Pyme NCh2909.Of2004: "Sistemas de gestión - Requisitos fundamentales para la
    gestión PYME", Dic.2004.
2. Guía PMI de gestión de proyectos, PMBOK Edición 2000, Instituto PMI, EE. UU.
3. Ibid.

Por M. Antonio Manterola B., Ingeniero asociado Koncept Ltda. amanterola@koncept.cl

Enero 2006
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Comentarios acerca de este artículo
Felix Byron Zhunio Andino Terranueva (10/01/2010)
Creo en la Automatizacion y La invicibilizacion de las incognitas Y es excelente la publicacion
Juan Manuel UNAB (20/07/2006)
Me parece interesante el planteamiento, claro desde un punto de vista sencillo, creo es mejor aplicar proyectos en conjunto con instituciones educacionales y capacitar abiertamente a las pymes.

quiero saber donde puedo obtener una copia de la nueva norma pyme para desarrollar aplicaciones específicas pro pyme como tesis de grado.

estudiante Ingenieria de Industrias
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