Al tratar de evaluar la criticidad de sus activos, muchos ejecutivos cometen el error de adoptar una visión excesivamente simplista de su análisis de criticidad y solo ven cuatro opciones para mantener sus activos:

• Enfoque binario: divide una lista de activos con una línea de corte rígida en la que todo lo que está por encima de la línea es crítico y todo lo que está por debajo no lo es. Este enfoque es contraproducente y usa indebidamente el análisis de criticidad para justificar la falta de mantenimiento o el mantenimiento insuficiente de muchos activos. Incluso, los activos que están por debajo de la línea de corte necesitan cierta atención y si se descuidan, pueden crear problemas que se convierten en críticos. Los denominados activos “no críticos” pueden presentar emergencias que obliguen al equipo de mantenimiento a entrar en un modo de mantenimiento reactivo.

• Enfoque dinámico: fuerza la clasificación de cada activo en una lista en la que cada activo es más crítico que el que se encuentra por debajo; comienza en la parte superior de la lista y pasa por tantos activos como sea posible en un período determinado. A menudo, la clasificación forzada requiere una falsa precisión y la comparación entre activos dispares. Pone demasiado énfasis en la mecánica de los criterios de puntuación y hace que el sistema de puntuación sea demasiado estricto. A medida que el personal sigue la lista, solo puede mantener activos en función de sus recursos disponibles. Si bien este enfoque ofrece la sensación de flexibilidad, en última instancia ignora muchos activos y es impredecible.

• Cada activo por sí solo: una variación muy subjetiva del enfoque dinámico; programar con mayor frecuencia el mantenimiento de los activos importantes y con menor frecuencia el de los activos menos importantes. Este es el enfoque más común porque a muchos les parece el mejor. El personal puede avanzar hasta el final de la lista de criticidad sin necesidad, en principio, de aumentar los recursos. Pero una buena programación del mantenimiento es la piedra angular de cualquier programa de mantenimiento de alto rendimiento. A menudo se cae en la trampa de confundir el mantenimiento programado con un mantenimiento suficiente. Se considera que el simple hecho de efectuar un mantenimiento programado constituye en sí un mantenimiento efectivo y, con el tiempo, se reacciona ante las limitaciones de tiempo “simplificando” el programa para estirar las cosas un poco más, o simplemente se deja que las tareas se retrasen.

• Cobertura completa: concluye que la mayoría de los equipos son críticos; amplía los recursos para tener una cobertura completa de todos los activos críticos. Duplican el personal de mantenimiento, envían a todo el mundo a una formación multidisciplinar con su certificación y compran todos los instrumentos nuevos. O peor aún, se puede optar por hacer que su personal actual siga trabajando horas extras eternamente. Este es el enfoque más caro.

En algunos casos, se cambian los altos costos inmediatos por ahorros a largo plazo. Debido a su alto costo, este enfoque recibe mucha atención y análisis por parte de la alta dirección, lo que aumenta la presión para obtener un rendimiento de la inversión de manera inmediata. Si alguna máquina se avería, a menudo se considera una prueba de que el programa de mantenimiento no está resolviendo el problema. Esto genera en las gerencias cierta impaciencia por obtener resultados inmediatos a corto plazo. Por último, este enfoque implica que un mejor mantenimiento está fuera de nuestro alcance. Sugiere que la mejora está determinada enteramente por las circunstancias y los recursos.

Estos cuatro enfoques son inflexibles, insostenibles y no tienen en cuenta la causa principal, porque fomentan una cultura de mantenimiento equivocada. Un mejor enfoque es dividir la lista de activos en diferentes clases, dependiendo de cómo se planifique el mantenimiento de cada activo. Hay más de un tipo de “estado crítico”.

Una mejor manera de manejar este dilema de criticidad es alejarse de un marco simplista de “crítico” o “no crítico” y volver a clasificar los activos en más grupos con distinciones muy importantes. Tome el criterio de puntuación de la criticidad precedente y utilícelo para responder a una simple pregunta “¿Cómo influye este activo sobre la capacidad de la empresa de generar ingresos?” (ver Tabla 1).

Los activos críticos se pueden dividir en dos grupos: “Activos estrella” y “Activos críticos”. En tanto, los no críticos se pueden dividir en “Semicríticos” y “No críticos”.

Activos estrella

% de pérdida de rendimiento = pérdida directa del % de producción o cumplimiento

Necesita una evaluación constante independientemente del estado; debe funcionar siempre al máximo rendimiento.

% de cambio en rendimiento = % de cambio en ingresos

“Activos estrella” se refiere a aquellos activos que determinan directamente la capacidad de la empresa para ganar, y en qué medida. Más allá del simple tiempo de actividad y de inactividad, existe una relación directa entre la variación del rendimiento y de los ingresos de la empresa. Cada pequeña mejora en el rendimiento significa un ingreso adicional. Aquí es donde el mantenimiento debe estar en su punto máximo. Estos activos necesitan atención y supervisión constantes, tanto si son nuevos como si tienen 30 años de antigüedad.

Entre los ejemplos de activos estrella se incluyen generadores de turbina, un motor grande de un barco o un horno de cocción de cerámica de gran tamaño. No es raro que una planta básica de fabricación carezca de activos estrella y muchas empresas solo tienen uno o dos. Sin embargo, las industrias de producción continua, como la del petróleo y el gas o la del procesamiento químico, a menudo tienen varios activos estrella interconectados, así como los equipos de mantenimiento, presupuestos e instrumentos asociados a estos.


Activos críticos

Tiempo de inactividad/avería = pérdida de producción o cumplimiento

El resultado puede ser pequeño o grande, caro o barato y, aun así, ser crítico.

Tiempo de actividad = ingresos; tiempo de inactividad = sin ingresos

Los “activos críticos” son aquellos que deben estar en marcha para que la empresa gane dinero. El rendimiento es menos importante que si el activo está encendido o apagado. Si las piezas giran, las cintas transportadoras se mueven o el sistema hidráulico funciona, la empresa puede generar ingresos. El tiempo de actividad es el indicador clave de rendimiento, y la capacidad de anticiparse a las averías es muy valiosa.

Los “activos estrella” y los “activos críticos” no tienen por qué ser grandes, caros, complejos o de servicio pesado A veces, un proceso químico puede depender de una simple electroválvula, o una línea de procesamiento de alimentos puede depender de si un motor de 20 dólares está dispensando material de una tolva. La criticidad no tiene que ver con la complejidad de un activo, sino con el efecto que tiene en la capacidad de generar ingresos.

Activos semicríticos

Tiempo de inactividad/avería = presión sobre la producción o el cumplimiento Esto depende en gran medida del plazo de entrega. Si la presión sobre la producción provoca la pérdida de producción, los activos que se pueden reparar o sustituir fácilmente en ese plazo se clasifican como semicríticos (los activos que no se pueden reparar o sustituir durante ese plazo son críticos).

Los “activos semicríticos” son aquellos que, cuando fallan, no necesariamente detienen la producción, pero sí ponen a prueba el sistema. Piense en un almacén o centro de distribución que tiene cuatro carretillas elevadoras. Si una se avería no se interrumpe la actividad, pero las carretillas restantes deben funcionar un 33% más rápido o más tiempo. O piense en una prensa de remaches que se avería, lo que hace que el personal de producción tenga que remachar manualmente para mantener el volumen de producción.

En algunos casos, una empresa o un proceso solo puede tolerar la pérdida de un activo semicrítico temporalmente antes de que se vuelva insostenible o el proceso se desequilibre demasiado.


Activos no críticos

Puede haber razones para arreglar estos activos, pero no por la pérdida directa de producción o cumplimiento, que no se ven afectados por los activos no críticos.

Tiempo de inactividad = sin efecto inmediato en la producción

Los “activos no críticos” no afectan a la capacidad de la empresa para generar ingresos, independientemente de su tamaño, precio o complejidad. Por ejemplo, piense en el letrero giratorio con el logo de la empresa en la fachada del edificio.

¿Qué ocurre con los servicios municipales, las instalaciones públicas, las organizaciones sin ánimo de lucro u otras entidades que no generan ingresos? En esos casos, sustituya la idea de generar ingresos por la de cumplir la misión de la organización, operar dentro del presupuesto o proporcionar el nivel de servicio esperado.

Es importante recordar que la clasificación de la criticidad es única para cada empresa. Lo que puede ser un lujo no crítico en una empresa puede ser un activo estrella en otra. Hay muchos instrumentos que pueden ayudarle a mantener su planta en funcionamiento. Nuestro equipo de especialistas en mantenimiento de motores puede ayudarle a determinar qué instrumento o conjunto de instrumentos es el más adecuado para sus necesidades.