Todos nos hemos enfrentado al desafío de realizar cambios en nuestras organizaciones y encontrarnos con resistencias del personal -a veces, manifiestas y activas, y otras, pasivas y ocultas-, especialmente si el cambio que queremos realizar tiene que ver con la automatización. Esta sola palabra trae a la mente diversas imágenes: robots, máquinas, desempleo. Con esas asociaciones mentales, no es extraño que la automatización tenga mala fama y genere resistencia.

En el estudio “Robots & Firms”, de Michael Koch, Ilya Manuylov y Marcel Smolka, publicado en abril pasado, se menciona un hecho que va contra toda la mitología de la automatización: el empleo aumentó en aquellas empresas que se automatizaron (como se observa en la figura 1).

Esta investigación analizó la evolución del empleo en un conjunto de empresas españolas entre 1990 y 2016, y descubrió que las compañías que adoptaron robots crearon un 50% más de empleos. Por el contrario, aquellas que se resistieron a incorporarlos vieron caer sus niveles de empleo. Entonces, al menos, tenemos un estudio que nos muestra que la automatización puede traer aumento en el empleo, en el largo plazo.

Asimismo, conviene analizar la automatización desde las funciones, no desde los cargos. Es decir, puedo automatizar una de mis funciones, pero sigo trabajando y desempeñando mis otras funciones.

Claramente, estos argumentos no bastarán para convencer y tranquilizar a los empleados frente a un proceso de automatización de las operaciones. Por eso, en la figura 2, compartimos cuatro claves a tomar en cuenta al momento de anunciar un proceso de cambios (sean estos automatizaciones u otros).

La primera clave es la “zona de confort”, que se refiere a nuestro estado de comodidad actual y del que no queremos movernos. Para el trabajador, cualquier oferta de cambio es una amenaza a su status y a todo lo que ha logrado. Por ello, el desafío de un líder de proyecto es demostrar que este cambio no significa pérdidas significativas para la persona, o que si las hay, estas serán compensadas.

Este punto es muy importante: Si sabemos que una persona perderá su puesto de trabajo porque será automatizado, entonces debemos ofrecerle alternativas atractivas que lo motiven a adoptar el cambio, como por ejemplo, capacitación para asumir otras funciones; un cambio de cargo; una buena indemnización o un programa de outplacement (si es que no permanecerá con la empresa).

La segunda clave en la que podemos quedar entrampados es la “ignorancia”. Muchas veces la resistencia es simple desconocimiento de los hechos, y por ende, una de las tareas más importantes de un líder es transmitir información verídica, datos y hechos comprobables, que iluminen el razonamiento de las personas. Si la información es presentada de forma objetiva y entendible, las posibilidades de lograr apoyo al cambio se incrementan considerablemente.

La tercera clave son los “incentivos”, la recompensa. ¿Qué ganará la persona por embarcarse en este proyecto? ¿Cómo compensaré sus eventuales pérdidas? Lo ideal es convertir a las personas en stakeholders, en actores que tienen algo que ganar. Este aspecto tiende a olvidarse, especialmente en organizaciones o culturas muy jerarquizadas, escindidas, en las que unos lideran y otros obedecen, lo que dificulta el compromiso. No obstante, si tratamos de ganarnos a las personas, de conquistarlas, de influir en ellas de buena forma, presentando incentivos atractivos, de modo que todos ganen con la ejecución de un proyecto, podremos contar con una base de apoyo poderosa y resistente para llevar a cabo los cambios.

El cuarto aspecto a considerar en un proyecto de cambio, es el “plan comunicacional”. Generalmente este punto queda olvidado detrás del esfuerzo técnico por desarrollar un proyecto, pero es justamente un buen plan comunicacional el que logra la aprobación de un buen proyecto. La buena comunicación debe ser planificada, estratégica; debe hacerse cargo de las emociones involucradas (no solo de lo técnico) y tener un objetivo claro: lograr el apoyo de las personas hacia el proyecto en cuestión.

En la figura 3 aparecen algunos aspectos a considerar en un buen plan comunicacional. Los conceptos mencionados pueden parecer engañosamente simples o fáciles de lograr, pero la realidad es que cuesta bastante cumplir con estas sugerencias. Por ejemplo, ser empáticos en nuestra comunicación puede ser muy difícil, si vemos a la contraparte como un enemigo o como personas desconectadas de nuestro proyecto.

Por lo tanto, se requiere hacer un esfuerzo muy grande para controlar el ego para así poder conversar y escuchar al otro, y de esa manera, transmitir un mensaje que llegue a sus intereses y se haga cargo de sus puntos de vista. En esa misma línea, debemos asegurarnos de involucrar a todas las personas en las comunicaciones, que nadie se sienta excluido de nuestros mensajes.

Sin embargo, quiero reiterar que ninguna técnica comunicacional nos ayudará a convencer a nuestros colaboradores si el proyecto está mal diseñado y no nos hemos preocupado de buscar mitigaciones. Una buena comunicación no revierte un mal proyecto.

Si logramos aplicar concienzudamente estos cuatro factores (zona de confort, ignorancia, incentivos y plan comunicacional), podremos convencer a quienes muestran resistencias o escepticismo frente a nuestro proyecto de cambio. De esa forma, no solo convencemos de las bondades reales de nuestro proyecto, sino que podemos ganar aliados y embajadores del proyecto, que nos ayuden a llegar a más personas aún.