Miguel Aguirre San Martín.

En cualquier empresa, el mantenimiento es una actividad importante, y el no realizarlo seguramente provocará un aumento significativo de las fallas, lo que incrementará a su vez los costos de producción, así como también los costos de oportunidad asociados a la falla, mermando en consecuencia las utilidades de la compañía. Generalmente, los costos de oportunidad no son muy estudiados y son pasados por alto, sin embargo, no son menos relevantes dentro de los análisis de costos, ya que se debe evaluar “cuánto se dejó de producir por efecto de la falla”.

Existen muchas estrategias de mantenimiento, pero siempre se debe tener muy presente que esta actividad está inserta dentro de un proceso productivo, que está relacionado directamente con la operación del mismo y que ambas forman parte de un mismo negocio. Es decir, operación y mantenimiento son las caras de una misma moneda y, desde este punto de vista, recién podríamos determinar cuál es la estrategia adecuada para el modelo productivo y tamaño de la empresa. Además, se debe identificar los cuellos de botella y puntos débiles, ya que ahí se deben centrar los esfuerzos y recursos (que, por lo demás, son escasos).

Para una empresa pequeña, una estrategia correctiva y/o preventiva podría satisfacer sus necesidades, y también podemos decir que para una organización en donde el mantenimiento no represente una parte significativa de sus costos, quizás no sea tan atractivo de analizar.

No obstante, para una empresa de gran envergadura es vital. Si se piensa en organizaciones donde los costos de mantenimiento sí son considerables, se necesitan otras estrategias adicionales debido a las ineficiencias propias de estructuras administrativas mayores y más complejas, como por ejemplo, la gestión de activos, el mantenimiento centrado en la confiabilidad, o la confiabilidad operacional, entre otros.

Para todos los casos, se necesita que la organización -desde su CEO hasta los técnicos de primera línea y las áreas de acción indirecta (administración)- esté comprometida en sus acciones; de lo contrario, será un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Se necesita que la coordinación entre las áreas sea estrecha y que la identificación de los problemas sea un asunto de todos, porque serán oportunidades de crecimiento, no una manera para un área particular de exculparse si las cosas no funcionan.

En este respecto, hay que considerar que todas las acciones orientadas a mejorar el desempeño de la organización no deben ser vistas como “costos”, sino como “inversiones” y, como tal, los períodos de recuperación no son inmediatos, ya que están insertos dentro de un proyecto de desarrollo. Para ello, las gerencias tienen necesariamente que plantear estrategias abocadas a lograr los objetivos estratégicos ya definidos por la organización. De este modo, el mantenimiento debe también tener su propio plan alineado con la estrategia corporativa y entre sí con las otras áreas de la empresa (Logística, Abastecimientos, RRHH, Finanzas, entre otras).

Lograrlo no es fácil, pero las organizaciones que toman ese camino se diferencian notoriamente de las demás por sus resultados. Es por ello que la aplicación del Mantenimiento Predictivo es problemática, ya que requiere una fuerte inversión en equipamiento y personal, sumado al hecho de que los beneficios económicos no son inmediatos. Pese a todo, innegablemente su aplicación paga con creces su inversión.

Desde el punto de vista técnico, el mantenimiento y sus resultados dependen en gran medida de los medios disponibles para la ejecución del Plan de Mantenimiento. ¿Por qué es importante tener uno? Porque es la única manera de aunar los esfuerzos en una dirección. Sabiendo lo que se quiere lograr permite pensar en cómo hacerlo y de qué disponemos para lograrlo. Suena obvio, pero es una realidad que no todos comparten. Y eso sucede por el desconocimiento general de las personas sobre la importancia de mantener las cosas en correcto funcionamiento.

Esto tiene mucho que ver con la administración del riesgo; mientras más acotada la posibilidad de que algo falle y detenga el proceso productivo, mejor será el resultado del negocio. El único límite será hasta dónde es conveniente y económicamente viable mantenerlo acotado.

Otro gran problema es que se mira como un ahorro el dejar de realizar acciones de mantenimiento en forma oportuna, sin pensar que dicha medida deberá hacerse en forma obligatoria en algún momento y generará más problemas que beneficios. Es sabido que el Mantenimiento Correctivo es el más sencillo de llevar, pero el más caro. Por esto, siempre se deben llevar a cabo acciones que consideren eficiencia y eficacia. De allí, la necesidad de tener una planificación que coordine las actividades, los recursos materiales y de RRHH en tiempos de ejecución razonables y acordes con las realizadas de la organización.

El tema es apasionante y da para mucho, pero lo importante es demostrar que no importa el tamaño de la organización, ni la cantidad de personas que trabajan en ella, ni el sector productivo, ni el tipo de empresa -cualquiera sea su clasificación-: siempre hay algo que debe ser reparado, ya sea cuando falla o para que no falle. Los principios son aplicables para el dueño de un taxi, una panadería, un banco o una empresa forestal e incluso en nuestras propias casas. Siempre habrá recursos escasos y muchísimas cosas que hacer; afortunadamente el mantenimiento como una herramienta de gestión ayudará a cada organización a acercarse más a sus objetivos.